BESTANDSAUFNAHME4. Dez. 2015

Anno Lederer: Zehn Wünsche an Banken zu Weihnachten

Anno Lederer
Anno Lederer

Weihnachten ist die Zeit der Wünsche. Viele beziehen sich auf private, berufliche oder auch ganz allgemeine Themen.  Aber es gibt auch sehr spezielle Wünsche, Wünsche zum Beispiel, die sich auf das Business oder bestimmte Branchen beziehen. IT Finanzmagazin hat sich auf der 46. Bankenfachtagung von Wincor Nixdorf mit Anno Lederer getroffen. Gefragt nach seinen Wünschen an den Finanzsektor, insbesondere an die regional und dezentral agierenden Säulen der Sparkassen sowie Volks- und Raiffeisenbanken antwortete uns der erfahrene Bank-IT´ler Überraschendes.

von Anno Lederer

Die Wincor-Nixdorf-Tagung stand in diesem Jahr unter dem Motto  „Taktgeber Kunde. Paradigmenwechsel im Retailbanking“.  Die Vorträge und Diskussionen beleuchteten Chancen und Risiken der Digitalisierung vor dem Hintergrund tradierter, modifizierter oder auch revolutionärer Geschäftsmodelle der verschiedensten Marktteilnehmer.  Wer hat die besten Chancen, für wen gehen möglicherweise bald die Lichter aus? Wer werden die großen Verlierer, wer die großen Gewinner sein?

Anno Lederer
Anno Lederer
Anno Lederer
Anno Le­de­rer war über 15 Jah­re im Vor­stand des genos­senschaftli­chen IT-Dienst­leis­ters GAD eG und von 2001 bis 2014 Vor­standsvorsitzen­der dieses Un­ternehmens. Le­de­rer ist seit Oktober 2014 Seni­or Partner der Saaman AG in Freiburg, ei­ner Un­ternehmensbe­ra­tung, die sich im Schwerpunkt den Themen Management Diagnostik, Perso­nal- und Or­ganisati­ons­entwicklung, Leis­tungs­kultur und Fluide Or­ganisati­on widmet und dabei der Philosophie folgt: „Die einzige Kraft, die Mehrwert schaffen kann, geht vom Men­schen aus“.

Ich wünsche mir,

dass Banken sich nicht länger damit brüsten, dass sie den Kunden ja schon haben und deshalb nicht gefährdet seien. Schließlich hätte man schon andere Wellen oder Hypes überlebt. Es gibt genügend Beispiele in der Industrie, wo moderne und starke Unternehmen plötzlich in der Bedeutungslosigkeit versunken sind, weil sie Trends oder Entwicklungen nicht oder zu spät erkannt haben.

dass sie nicht länger ihre anerkannten Stärken der persönlichen Beratung und individuellen Betreuung nur als Schutzschild vor sich hertragen. Sie müssen diese Assets oder diesen USP endlich in neue und digitalisierungsadäquate Geschäftsmodelle überführen und auf die Straße bringen. Dazu gehören Mut, Risikobereitschaft und Innovationsfreude, aber auch eine gewisse „try and error-Mentalität“.

dass sich Banken die Frage nach der optimalen Betriebsgröße stellen und die Antworten nicht ausschließlich auf Seiten der Synergieeffekte von Fusionen suchen. Stattdessen sollten sie die strategischen Aspekte und Chancen mehr in den Vordergrund rücken.

dass traditionelle Banken die neuen Player am Markt ernster nehmen als bisher und hier und da auch die Chancen von Kooperationen mit ihnen ausloten.

Die Schlag- und Innovationskraft der neuen Marktteilnehmer gepaart mit der Erfahrung der traditionellen Unternehmen im Finanzsektor könnte ein mögliches Erfolgsmodell sein.

dass Banken ihre IT-Abteilungen bzw. ihre IT-Dienstleister und deren Lösungen nicht unter reinen Kostenaspekten betrachten, sondern sich häufiger die Frage stellen, ob die zur Verfügung gestellten Produkte flexibel und zukunftsfähig genug sind, um die Herausforderungen der Digitalisierung damit bestehen zu können.

dass sie säulenübergreifend über Kostensenkungspotentiale nachdenken und zum Beispiel durch Sharing von SB-Zonen und SB-Angeboten (SB-Filialen etc.) oder auch gemeinsamen Servicegesellschaften zusätzliche Synergien heben.
Einen Marktvorteil durch nebeneinander liegende, aufwendig installierte SB-Komponenten oder auch eigene Servicegesellschaften zu erzielen, scheint in heutigen Zeiten eher unwahrscheinlich.
Und dass sie da, wo möglich, ihre gemeinsame Lobbyarbeit intensivieren, um zum Beispiel in Fragen der Regulatorik noch geschlossener auftreten und so manchen überzogenen oder praxisfremden Auflagen entschiedener entgegentreten zu können.

dass Banken und die jeweiligen Spezialdienstleister in den Verbünden wie beispielsweise Bausparkassen, Fondsgesellschaften und Versicherungen auf einheitlichen IT- und Datenbanksystemen aufbauend Kundeninformationen realtime untereinander verfügbar machen, um so ein komplettes rund-um-Dienstleistungsangebot für den Kunden vorhalten zu können.

dass die Organisationsstrukturen und die Unternehmenskultur in Banken den aktuellen Erfordernissen angepasst werden und den Mitarbeitern mehr Kompetenzen und mehr Freiheiten eingeräumt werden, um auch neue und noch unerprobte Wege gehen zu können.
Nur so ergibt sich ein Nährboden, der den Mitarbeitern ermöglicht, ihre Potenziale im Dienste und zum Erfolg des Unternehmens zum Einsatz zu bringen. Eine leistungsförderliche, von den Führungskräften getragene Unternehmenskultur stellt einen klaren Wettbewerbsvorteil dar, der anders als manche Geschäftsmodelle kaum kopierbar ist.

dass der Kommunikationsfähigkeit, der Empathie, der Rollenklarheit sowie dem strategischen Denken und Handeln in den Führungsetagen deutlich mehr Bedeutung beigemessen werden als einem rein fachkompetenz- oder auch wissensbasierten Führungsverständnis.

dass sich das Top-Management und die Führungskräfte von Finanzinstituten als die zentralen Strategieumsetzer und Kulturträger verstehen und damit ein hohes Maß an Innovationskraft und Zielgerichtetheit in ihren Unternehmen sicherstellen.

Und einem Statement des Abschlussreferats von Prof. Bullinger auf der Bankenfachtagung in Rottach-Egern schließt sich Lederer ohne Einschränkungen an:

Sollten die traditionellen Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung scheitern, scheitern sie nicht an fehlenden Technologien oder Produkten, sie scheitern an fehlender Einsicht und einer mangelnden Bereitschaft zum Wandel.

Sie finden diesen Artikel im Internet auf der Website:
http://www.it-finanzmagazin.de/?p=23574
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