STRATEGIE22. Nov. 2016

Bankeninfrastruktur: Wie digitale Prozesse (BPM) Papier- und Ressourcen-Verschwendung beenden

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Igor Babitsch, Account Executive für Osteuropa bei TibcoTibco

Im Frontend unternimmt auch der Banksektor inzwischen recht viel, um Dienstleistungen und Produkte für Kunden zu optimieren und Prozesse zu digitalisieren: Man denke nur an Online-Banking, Mobile-Apps zur Kontoführung etc. Obwohl viele Banken diesbezüglich mit der Zeit gehen, laufen im Hintergrund – im Backend – noch sehr viele Dinge analog bzw. manuell ab, z.B. die Kontoeröffnung, das Kundenmanagement, der Kontowechsel (Account Switching) oder die Kreditvergabe. Diese Prozesse kosten wertvolle Zeit, binden Ressourcen und verringern die Produktivität. Ein Plädoyer für Prozessautomatisierung.

von Igor Babitsch, TIBCO Software

Die aktuelle McKinsey-Studie „Automating the bank’s back office“ kommt zu dem Ergebnis, dass Banken ihren Service und ihre Produktivität durch Initiativen zur Prozessautomatisierung um mehr als 50 Prozent verbessern könnten.

Die Antwort auf die Frage also, wie man es in Zeiten des digitalen Wandels schafft, einer Bank mit Tausenden von Prozessen und Betriebsabläufen eine vereinfachte, moderne und digitale Struktur zu verleihen, die auch zukunftsfähig ist, lautet folglich: mit einer Business Process Management Lösung, kurz BPM.

BPM – Prozessautomatisierung mit positiven Effekten

Ein ansprechendes Frontend bzw. eine gut gemachte App ist schön; sind die weiterführenden Schritte, z.B. zur Kontoeröffnung, jedoch zu komplex oder irreführend für den Endkunden, ist dieser frustriert und geht höchstwahrscheinlich zur Konkurrenz. Diese ist ja bekanntlich nur einen einzigen Mausklick entfernt.

Ziel ist es also, komplizierte Prozesse zu vereinfachen und papierbasierte Abläufe abzubauen. Denn Prozesse, bei denen Ressourcen wie Papier und menschliche Arbeitskraft verschwendet werden, sind in der Regel langsam, kostspielig und fehleranfällig.

Hier setzt die Prozessautomatisierung an. Durch schnellere und kostengünstige Prozesse erhöht sich nicht nur die Produktivität und Profitabilität, sondern sorgt auch dafür, dass Kunden mit dem Service einer Bank zufrieden und loyal sind.

Ablaufdiagramm für die Durchführung von Geschäftsprozessen in BPM-Software, mit Business-Logik, Approval-Instanzen, User- und Service-Tasks.Tibco
Ablaufdiagramm für die Durchführung von Geschäftsprozessen in BPM-Software, mit Business-Logik, Approval-Instanzen, User- und Service-Tasks.Tibco

Erster Schritt: Bestandsaufnahme

Bevor Unternehmen mit einer technischen BPM-Lösung anfangen, sollte im ersten Schritt eine genaue Bestandsaufnahme der bestehenden Arbeitsabläufe und der IT-Infrastruktur gemacht werden. So lässt sich mögliches Optimierungspotenzial identifizieren. Andernfalls fehlt es an den Grundvoraussetzungen.

Im Zuge dieser Bestandsaufnahme kann etwa die Frage als Orientierung dienen, wie viele End-to-End-Prozesse es in der Bank bereits gibt und wie viel Prozent dieser Prozesse in Form von Papier abgewickelt werden? Oder: Wie viele Prozesse sind häufig fehlerbehaftet und bedürften einer Überarbeitung? Oder auch die Frage, wie viel Prozent der operativen Abläufe Angestellte für Prozesse aufwenden müssen, die auch automatisiert werden könnten? Experten sprechen diesbezüglich vom Full Time Equivalent, FTE. Je höher diese Zahl, desto größer das Potenzial, Zeit und Ressourcen einzusparen.

Zweiter Schritt: Cross-Functional Teams

Im nächsten Schritt geht es um das richtige Prozess-Design, den Workflow. Dazu bedarf es der Zusammenarbeit der unterschiedlichen Fachbereiche, Operations, IT, Business-Experten und Projektmanagement, sogenannter „Cross-Functional Teams“. Eine Digitalisierungsinitiative funktioniert nur dann, wenn alle an einem Strang ziehen. Es handelt sich eben nicht allein um ein IT-Projekt.

BPM-Ablaufdiagramm im Bereich Case Management: Ablaufschritte können vom Benutzer manuell initiiert werden, nachdem die Voraussetzungen erfüllt sind, oder automatisch nach Vorliegen vordefinierter Voraussetzungen.Tibco
BPM-Ablaufdiagramm im Bereich Case Management: Ablaufschritte können vom Benutzer manuell initiiert werden, nachdem die Voraussetzungen erfüllt sind, oder automatisch nach Vorliegen vordefinierter Voraussetzungen.Tibco

Wichtig ist nicht zuletzt die Frage, ob Prozesse vollautomatisiert, teilautomatisiert mit „Human Intervention“, oder aber manuell sein sollen. Erst wenn diese Schritte abgeschlossen und Fragen geklärt sind, sollte die tatsächliche Implementierung einer BPM-Lösung beginnen.

Dritter Schritt: BPM-Implementierung und -Integration

Mittels einer BPM-Lösung werden die verschiedenen Prozesse modelliert. Da heutzutage im Bankenbereich viele Kunden zunehmend Dienstleistungen über eine Mobile-App nutzen, muss auch diesem Umstand Rechnung getragen werden. Wird mit einem BPM-System ein Prozess, beispielsweise die Kreditvergabe realisiert, läuft es in der Regel so, dass, sobald auf einer App, also im Frontend, eine Aktion stattfindet, im Hintergrund ein digitaler Prozess ausgelöst wird. Dies ermöglicht es Banken, einen effektiven Vertriebskanal aufzubauen. Anschließend werden verschiedene Schritte wie Datenerfassung, Validierung, Ratingprozesse durchlaufen, bis der Prozess abgeschlossen ist und der Kredit bewilligt und ausgezahlt wird.

BPM Life Cycle: von der Prozessmodellierung über die Implementierung hin zur Prozesssichtbarkeit, d.h. Monitoring, Reporting, Analytics und Optimierung von Prozessen.Tibco
BPM Life Cycle: von der Prozessmodellierung über die Implementierung hin zur Prozesssichtbarkeit, d.h. Monitoring, Reporting, Analytics und Optimierung von Prozessen.Tibco

Ein BPM-System ist jedoch keine „Stand-alone“ Lösung, sondern muss in die bestehende IT-Landschaft eines Unternehmens integriert werden. Dies betrifft in der Regel eine Integration mit dem CRM- und ERP-System, verschiedensten Datenbanken und bei Banken dem Kernbankensystem. Das Fundament eines BPM-Projekts bildet also die Integration; sie nimmt ungefähr 20 Prozent des Projekts ein.

Ist die Implementierung und Integration der BPM-Lösung geschafft, kommt einer Analytics-Lösung eine wesentliche Rolle zu. Damit lassen sich Prozesse analysieren, um beispielsweise festzustellen, wie lange Teilprozesse dauern, wo Verbesserungspotenzial besteht, um sie weiter zu verfeinern und auch das Fehlerrisiko weiter zu reduzieren.

Optimierungspotenzial anhand eines Praxisbeispiels

Soweit die Theorie, doch wie sieht es in der Praxis aus? Viele Banken und Finanzdienstleister haben den Digitalisierungsprozess eingeleitet bzw. sind mittendrin. Es gibt folglich einige Beispiele dafür, wie BPM dazu beigetragen hat, interne Prozesse zu vereinfachen.

Autor Igor Babitsch, Tibco
igor-babitsch-tibco-516Igor Babitsch leitet seit März 2016 als Account Executive for Eastern Europe das TIBCO Business Development in Osteuropa und verantwortet das Account und Business Management in dieser Region. Seine Karriere bei Tibco begann er im Oktober 2015 als Account Executive für den Bereich Financial Service Industry (FSI) sowie in der Funktion als Risk Specialist. Während dieser Zeit war er für die Umsetzung von Digitalisierungsstrategien im Bankensektor in Deutschland und Österreich zuständig.

Banca Nazionale del Lavoro (BNL): 25 Prozent weniger Gesamtbetriebskosten

Die italienische Banca Nazionale del Lavoro (BNL) zum Beispiel, ein Tochterunternehmen der BNP Paribas, wollte im Zuge eines umfassenden Digitalisierungsprojekts durch die Bereitstellung innovativer, kundenfreundlicher Bankservices die Kundenakquise verbessern, von manuellen Arbeitsabläufen wegkommen und Kosten reduzieren. Schwierigkeiten bereitete bei diesem Plan besonders die heterogene IT-Infrastruktur, die keine Standardisierung zuließ. Um dem entgegenzuwirken und die eigenen Digitalisierungsziele zu erreichen, griff das Unternehmen auf eine Lösung für BPM, Integration, Event Processing und Analytics – sowie die Services des Partners NTTData zurück und entwickelte eine ganz neue Backend-IT-Infrastruktur. Diese wurde so konzipiert, dass sie das Management von Transaktionen unabhängig vom Verkaufskanal erlaubte, sei es nun SMS, Smartphone, Kundencenter vor Ort, Bankautomat oder PC. Das Ergebnis waren eine echte Multi-Channel-Kundenerfahrung und deutliche Performance-Steigerungen.

BNL setzt mit BPM nun auf vollautomatisierte statt komplizierte manuelle Prozesse und konnte die Gesamtbetriebskosten, d.h. Infrastruktur-, Wartungs-, Entwicklungs- und andere Kosten, um 25 Prozent verringern. Weitere Vorteile sind eine kürzere Markteinführungszeit sowie die Möglichkeit, Prozesse End-to-end zu überwachen.

Digitale Runderneuerung bei der ING Turkey

Ein weiteres Beispiel für den erfolgreichen Einsatz einer BPM-Lösung ist die ING Turkey Bank mit Sitz in Istanbul. Im Zuge einer Digitalisierungsstrategie implementierte auch die türkische Großbank eine entsprechende Lösung, um den Kundenservice zu verbessern und sich so mehr Marktanteile zu sichern. Auch bei diesem Projekt galt es zunächst, die Integration des BPM in das bereits seit 15 Jahren bestehende Legacy-Kernbanksystem „Finsoft“ zu bewältigen. 2013 begann der Implementierungsprozess, 2017 sollen alle relevanten Systeme über das BPM laufen. Erster bezifferbarer Erfolg dieser Digitalisierungsoffensive war der Anstieg des Net Promoter Scores (NPS), einer Kennzahl zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit, um 17 Punkte.

Ferner machte die Bank große Fortschritte im Prozess-Monitoring, sodass alle Vertriebsaktivitäten und Workflows über mehrere Standorte hinweg vereinheitlicht werden konnten. Auch der Zugang zur Bank und deren Services sollte je nach Kundenwunsch sowohl online als auch über mobile Endgeräte und natürlich vor Ort möglich sein – diesbezüglich herrschte vorher weniger Transparenz und Effizienz. Dank der BPM-Lösung werden nun ca. zwei Drittel der Konsumentenkredite über die digitalen Kanäle und nicht über die Filialen gestellt und abgewickelt.

Nicht zuletzt führte die Einführung des BPM-Systems zu einer deutlichen Produktivitätssteigerung: Die Zahl der Transaktionen konnte pro Mitarbeiter um 38 Prozent angehoben werden.

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