BayernLB: Innovation braucht eine Definition des Ambitionsniveaus

Schwerpunkt: Innovations-Management

Fast jeder Finanzdienstleister oder jede Bank „leistet“ sich heute einen so genannten InnoHub, um im Austausch von Banken, Startups und anderen Akteuren neue Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Auch die BayernLB setzt auf Open Innovation und die Unterstützung von externen Innovatoren. Wie das abläuft, erzählt Dr. Kathrin Spendl, Senior Spezialistin Digitalisierung & Innovation bei der BayernLB.

von Dunja Koelwel

Frau Dr. Spendl, wo ist bei Ihnen das Thema Innovations-Management aufgehängt? Eine eigene Abteilung oder Beteiligte aus mehreren Abteilungen? Gibt es dafür ein extra Budget?

Das Innovations-Management ist organisatorisch in der Konzernentwicklung verankert und als Team strukturiert. Dabei legen wir großen Wert auf eine enge und interdisziplinäre Zusammenarbeit mit unseren Unternehmens- und IT-Strategen sowie den volkswirtschaftlichen Research-Experten.

Ein gesondertes Innovationsbudget sehen wir nicht vor, sondern finanzieren Innovationsmaßnahmen über eine Projektbudgetierung.”

Innovationen um jeden Preis? Eine Aussage eines Innovationsmanagers einer Landesbank auf einer Konferenz war einmal:  „Glück und Hoffnung sind schlechte Wegbereiter bei Banken.“ Wie würden Sie das für sich einordnen?

Wir legen beim Innovationmanagement der BayernLB großen Wert auf ein ausgewogenes Vorgehen. Innovationen werden von uns mit einem entsprechenden Bewusstsein für potenzielle Konsequenzen und einer Verantwortung gegenüber unseren Kunden, Mitarbeitenden und der Gesellschaft gefördert. Unser Ziel ist die Entwicklung nachhaltiger und verantwortungsvoller Innovationen, die sich langfristig positiv auf unser Geschäftsmodell auswirken.

Wer ernsthaft Innovations-Management betreiben will, muss sich auch mit der Steuerung befassen. Welche Punkte sind Ihnen hier besonders wichtig?

Um den Fokus auf unsere Ziele zu richten, achten wir im Innovationmanagement stets auf eine klare Definition des Ambitionsniveaus und der Innovationsziele. Zudem stellen wir sicher, dass finanzielle und insbesondere personelle Ressourcen, einschließlich des Ideengebers, verfügbar sind, um eine effiziente Umsetzung zu gewährleisten. Flexibilität ist ein weiterer wesentlicher Aspekt. Wir passen unser strategisches Rahmenkonzept bzw. Leitbild kontinuierlich an, um auf neue Herausforderungen und Chancen proaktiv reagieren zu können.

Mit welchen Projekten befassen Sie sich derzeit am intensivsten im Bereich Innovations-Management und warum?

Die Nutzung generativer KI zur Realisierung von Prozessinnovationen stellt derzeit den Schwerpunkt unserer Arbeit dar.”

Ein weiteres Schwerpunktthema sind digitale Workflows im Unternehmen, Entwicklungen rund um digitales Geld und digitale Assets im Allgemeinen. Dies ist zum einen auf positive Entwicklungen auf Seiten der Aufsicht, zum anderen auf konkreter werdende Chancen für digitale personalisierte Dienstleistungen, effiziente Transaktionen und neue Investitionsmöglichkeiten im B2B-Banking zurückzuführen.

Frau Dr. Spendl, vielen Dank für das Interview. 

Und wie sieht der BVR, der Spitzenverband der Genossen, das Innovationsmanagement?

Die BayernLB hat genossenschaftliche Strukturen, da sie auch als Spitzeninstitut für die bayerischen Sparkassen fungiert. Wie hält es also der entsprechende Spitzenverband BVR?

Als Spitzenverband der Genossenschaftsbanken in Deutschland fördert der BVR die verschiedenen Innovationsaktivitäten in der Genossenschaftlichen FinanzGruppe (GFG) und sorgt zudem für das Management von Trends, um Innovationen zielgerichtet daran ausrichten zu können.

Der BVR fördert dabei insbesondere den Austausch von Innovationen zwischen den Mitgliedsunternehmen und den Austausch der Innovatoren untereinander.”

Hierfür organisiert die Stabsstelle Austauschformate, so z. B. die GENOvation Days – die größte Zusammenkunft aller Innovierenden der GFG. Sie unterstützt auch die selbstorganisierten Gruppen #genolabworking und EinfachMitmachen der Atruvia, die sich beide ebenfalls dem Ziel des Austausches untereinander widmen.

Um die Arbeiten eng verzahnt mit den Unternehmen der GFG durchzuführen, wurde vor vier Jahren im Zuge der Strategieagenda das Foresight & Innovation Team FIT gegründet. Hier eruieren insgesamt 19 Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmen der GFG (z. B. Atruvia, DZ Bank, amberra und Genossenschaftsbanken) gemeinsam mit der Stabsstelle Innovation die aktuell relevanten Trends. Darüber hinaus unterstützt das Team die rund 670 Genossenschaftsbanken mit verschiedenen Tools und Informationen in Trend- und Innovationsthemen.

Und wie geht es weiter, wenn das FIT einen Trend als relevant erkannt hat?

Sobald die Relevanz bestimmter Trends für die GFG sichtbar wird, werden diese durch das FIT für eine Bewertung und Bearbeitung in den einzelnen Häusern aufbereitet. So können die Mitgliedsinstitute die Trends für sich aufnehmen und bewerten. Gleichzeitig wird dadurch ein aggregiertes Gesamtbild der Gruppe erzeugt. Dieses wird den verantwortlichen Gremien der Gruppe zur Information und ggf. Ableitung weiterer Schritte übergeben. Für den Zukunftsthema „Künstliche Intelligenz“ wurde beispielsweise ein eigenes Kompetenzcenter für die GFG geschaffen.

dk