1% Umsatz ins Innovationsmanagement? Das ist zu wenig! Die unvollendete Transformation bei deutschen Banken

Schwerpunkt: Innovations Management. . Viele Institute haben zentrale Innovationslabore und Inkubatoren ins Leben gerufen, um Technologien wie Künstliche Intelligenz, Cloud Architekturen und Blockchain Anwendungen systematisch zu testen und in ihre Geschäftsaktivitäten zu integrieren. Sparkassen und Genossenschaftsbanken setzen auf regional vernetzte Entwicklungsverbünde, um maßgeschneiderte Multi Channel Lösungen für Millionen von Kunden zu realisieren. Direktbanken und sogenannte Challenger Banken verfolgen einen agilen Ansatz, um in kurzen Entwicklungszyklen die etablierten Institute herauszufordern. Innovationsmanagement ist angesagt. von Jens Hermann Paulsen, Director Deloitte Blockchain Institute & Angela Schmitz Axe, Director Deloitte Consulting.. Der übergreifende gemeinsame Nenner dieser Bemühungen ist das Streben nach Effizienzsteigerung, verbesserter Skalierbarkeit und einer engeren Kundenbindung. . Fraglich, ob diese Anstrengungen ausreichen, um im globalen Wettbewerb langfristig zu bestehen. Das alles ist bekannt, es existieren Leuchtturmprojekte, und doch zeigt sich die Gesamtheit des Innovationsmanagements deutscher Banken eher zurückhaltend.Innovative Ansätze bleiben punktuell und sind nicht in durchgängige Prozesse integriert. Ein wesentliches Hindernis ist das Budget.”Im Durchschnitt investieren deutsche Banken lediglich etwa ein Prozent ihres Umsatzes in Innovationen. Vergleicht man dies mit anderen Branchen, in denen Investitionen das Zehnfache oder mehr betragen, wird deutlich, dass Innovation bei Banken möglicherweise noch nicht die strategische Priorität genießt, die angeraten wäre. Auch kulturelle Barrieren spielen eine bedeutende Rolle. Trägheit und Vorsicht gegenüber grundlegenden Veränderungen sind weiterhin stellenweise präsent.Hierarchische Organisationsstrukturen erschweren die Entfaltung von Kreativität und Agilität.”Hinzu kommt, dass oftmals eine ausgeprägte Innovationskultur mit kurzen Fehlerzyklen und kontinuierlicher Verbesserung fehlt. Der wachsende Regulierungsdruck bindet erhebliche Ressourcen, erschwert datenbasierte Geschäftsmodelle und führt zu langwierigen Compliance Prozessen für Innovationsprojekte. Zudem behindern starre Legacy Ai Tieh Systeme die Einführung neuer Entwicklungen und die Fragmentierung der Systemlandschafft verhindert Skaleneffekte. Kurz:Ohne Strategie, KPIs, flexible Budgets und Bereitschaft zum Wandel bleiben viele Initiativen Symbolpolitik.”. Positive Entwicklungen im Blick: Neue Wege im Innovationsmanagement!. . Trotz der genannten Herausforderungen gibt es auch positive Entwicklungen im Innovationsmanagement deutscher Banken zu verzeichnen. Agilität hat sich in nahezu allen Bankensegmenten als Standardansatz etabliert. Scrum- und Kanban Teams beschleunigen die Markteinführung neuer Produkte und erhöhen die Reaktionsfähigkeit auf veränderte Marktbedingungen. Auch Kooperationen mit FinTech Unternehmen intensivieren sich. Gemeinsame Innovationslabore und Accelerator Programme verbessern den Zugang zu FinTech Ökosystemen und schaffen Raum für neue Impulse. Im Bereich der Künstlichen Intelligenz (Ka I) sind erste Erfolge sichtbar. Generell gewinnen unter anderem Ka I gestützte Personalisierung, Betrugserkennungssysteme und die Automatisierung von Prozessen in deutschen Banken zunehmend an Bedeutung, und Bearbeitungszeiten in Kreditprozessen können durch Ka I Automation teilweise um über 50 Prozent reduzieren. Internationaler Vergleich: Deutsche Banken sind Mittelmaß!. . Dennoch: Im internationalen Vergleich von Digital Banking Rankings schneiden deutsche Banken bestenfalls mittelgut ab. Länder wie Spanien, Österreich oder die skandinavischen Staaten agieren spürbar dynamischer, US amerikanische und asiatische Wettbewerber setzen mit umfassenden Ökosystemen, massiven Technologieinvestitionen und kurzen Markteinführungszeiten Maßstäbe.Plattformmodelle, Super Apps und Embedded Finance, die andernorts längst Realität sind, sind hierzulande meist noch Zukunftsmusik.”. . Ein Blick auf die Innovationsstrategien anderer Länder zeigt interessante Unterschiede. In Spanien wird Innovationsbeschaffung als strategisches Instrument zur Förderung von Wirtschaftswachstum und Wettbewerbsfähigkeit stark betont, unterstützt durch staatliche Initiativen in den Bereichen IKT und anderen Sektoren. Österreich verfolgt eine nationale Open Innovation Strategie, die die Zusammenarbeit zwischen Industrie, Wissenschaft, öffentlicher Verwaltung und Gesellschaft fördert. In den skandinavischen Ländern liegt der Fokus auf Kundenzentrierung und technologiegetriebener Innovation, wobei Banken großen Wert auf das Verständnis von Kundenbedürfnissen, die Verbesserung digitaler Erlebnisse und die Integration vielfältiger Dienstleistungen legen. In den USA und Asien setzen Banken auf den Aufbau von Ökosystemen, erhebliche Investitionen in Technologie und schnelle Markteinführungszyklen. Chinesische Banken konzentrieren sich auf digitale Innovationen, die Verbesserung der Kundenerfahrung und die Erschließung neuer Wachstumsbereiche wie Technologieinnovationen und grüne Finanzprodukte. Banken im asiatisch pazifischen Raum nutzen fortschrittliche Kernbankensysteme und Cloud basierte Plattformen für mehr Agilität und personalisierte Kundenerlebnisse. . Der Draghi Bericht von 2024 warnt eindrücklich vor der Gefahr, dass europäische Banken, einschließlich der deutschen, ohne höhere Investitionen und mutigere Kooperationen mit Technologiepartnern den Anschluss verlieren könnten, auch gegenüber großen Technologieunternehmen. Der Bericht empfiehlt unter anderem die Wiederbelebung des Verbriefungsmarktes und die Vollendung der Bankenunion, um die Finanzierungskapazität zu erhöhen. Zudem wird die Notwendigkeit betont, die Fragmentierung des Kapitalmarktes zu reduzieren und ein stärker integriertes europäisches Finanzsystem zu schaffen, um die Skalierung digitaler Geschäftsmodelle zu unterstützen. Fazit: Innovation braucht Commitment!. . Innovationsmanagement muss als Kernaufgabe verstanden werden, die strategisch, finanziell und kulturell verankert ist. Ohne klare Strategien, KPIs, flexible Budgets und echte Wandelbereitschaft bleiben viele Initiativen Symbolpolitik. Die digitale Transformation muss als Haltung in den Banken verankert werden, um den Anschluss nicht zu verlieren. Innovation gehört in den Maschinenraum der Bank, nicht in die Randbereiche. Nur mit einem echten Commitment auf allen Ebenen, von der Führung bis zu den Mitarbeitenden, kann die digitale Transformation erfolgreich gestaltet werden.Sie hörten einen Beitrag von “Jens Hermann Paulsen & Angela Schmitz Axe, Deloitte/dk”