STRATEGIE5. Juli 2018

KI, IoT und hybride IT? Nicht mit den Finanzierungs­methoden von gestern!

Joachim Schulz, CFO CHG-MeridianCHG-Meridian

Investitionen in die IT sind ent­schei­dend für die Innovationsfähigkeit – bei Finanzdienstleistern ist das besonders offensichtlich. Zugleich sind die notwendigen Fi­nan­zie­rungs­maß­nah­men ein Hemmschuh für die Flexibilität von Unternehmen. Fünf Faktoren sind entscheidend, um diese Barrieren kreativ zu durchbrechen.

von Joachim Schulz, CFO CHG-Meridian

Die Digitalisierung der Wirtschaft und die Prozesse in den Unternehmen wachsen sich mehr und mehr zum Schreckgespenst für die Finanzabteilungen aus – auch und gerade bei Banken. Das gilt sowohl für interne IT-Infrastrukturen, die den BAIT-Anforderungen oder der Regulierung aus Basel gerecht werden müssen, als auch der digitalen Schnittstelle zum Kunden. Dabei geht die Schere zwischen dem Anspruch der Fachbereiche, etwa Risk oder auch Marketing, und der IT auf der einen Seite und Finance auf immer weiter auseinander.

Die IT will Dienstleister und Innovationsmotor sein und ist daher auf kurzfristige und flexible Investitionen angewiesen.“

Die Finanzabteilung braucht Planungssicherheit und muss sich auch gegenüber Wirtschaftsprüfern, Vorstand und Aktionären rechtfertigen. Dieses Dilemma verlangt nach neuen Ansätzen und Denkweisen:

1. Die Finanzierung muss zum Business passen – nicht umgekehrt.

Im Zuge der Digitalisierung ändern sich die Arbeitsweise und auch die Entscheidungswege in den Unternehmen nachhaltig. Die Fachabteilungen brauchen und erhalten weit mehr Mitsprache bei Investitionen, weil sie neue Geschäftsmodelle schnell umsetzen müssen, um die Konkurrenzfähigkeit zu erhalten. Die IT ist gleichzeitig Treiber der Innovation und der Dienstleister, der die Strukturen für die Umsetzung schafft. Finanzierungsmodelle wie vor 20 Jahren, also etwa Standardleasing oder Mietkauf, passen nicht mehr in diese Kultur. Entscheidend sind schlanke Prozesse und individuelle Abrechnungsmodelle. Im Markt etablieren sich deshalb zunehmend flexiblere, „intelligente“ Miet- und Finanzierungskonzepte. Sie geben der Finanzabteilung die Flexibilität, die sie den Fachkollegen auch anbieten will.

2. CFO, CIO und Fachbereich in einem Boot? Kein Glücksfall, sondern eine Strategiefrage.

Diese drei Entscheidungsträger zum einer schlagkräftigen Einheit zu machen, ist eine Kernanforderung des modernen Unternehmens. Hier fängt Agilität wirklich an. Dazu gehört eine optimale Zusammenarbeit nicht nur von Innovation und Produktion, sondern auch über deren Finanzierung. Mit dem Laufzeitkredit von gestern geht das nicht.

3. Altbewährte Finanzierungskonzepte verschenken Innovationspotenzial.

Innovation ist immer auch Risiko. Aber Risiko ist der natürliche Gegner von Treasury. Mit Standard-Finanzierungskonzepten ist hier selten ein Gleichgewicht möglich. Neue Ansätze unterstützten die Innovationsfreude nachhaltig. Ein Beispiel: Try & Use – eine Nutzungsüberlassung mit kurzfristiger Ausstiegsoption, falls sich ein Projekt nicht bewährt.

4. Auch ungewöhnliche Finanzierungsmodelle lassen sich steuern.

Für jedes Projekt ein individuelles Finanzierungskonzept? Das funktioniert nur mit absoluter Transparenz und maximaler Kontrolle. Auch die Steuerungsinstrumente müssen deshalb den Finanzierungsstrukturen angepasst sein. Ein leistungsfähiges, umfassendes Tool für das technische und kaufmännische Management sämtlicher Verträge und Services, im Haus und extern ist unverzichtbar.

5. Finanzierung braucht externe Kompetenz – möglichst anbieterunabhängig.

Wer optimal finanzieren will, muss im Markt vergleichen und Erfahrungen aus verschiedensten Projekten nutzen können. Die wenigsten Unternehmen verfügen selbst über die Erfahrungen und die Möglichkeiten, solche Vergleiche anzustellen und Benchmarks zu erarbeiten. Anbieter und Provider von IT-Infrastrukturen wiederum agieren nicht unabhängig – ihre Einschätzungen haben einen inhärenten kommerziellen Hintergrund. Bei Banken fehlen meist das inhaltliche Know-how und die Möglichkeiten jenseits von Standardinstrumenten. Dem Ideal am nächsten kommt ein unabhängiger Dienstleister, der auf Augenhöhe mit CFO, CIO und auch den Wirtschaftsprüfern arbeitet. Entscheidend ist, dass ein solcher Partner mit dem Kunden verhandelt, nicht gegen ihn.

 
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