STRATEGIE10. Januar 2020

Deutschen Finanz­dienst­leistern fehlt es an IT‑Visionen

Thomas Lechte, Partner Financial Services bei KPMGKPMG

Die IT-Systeme der deutschen Finanzdienstleister haben im Gros ihre beste Zeit hinter sich. In der Versicherungsbranche liegt das Durchschnittsalter bei über 20 Jahren und auch die Banken sind nicht viel moderner ausgestattet. Die Hostsysteme aus den 1970er Jahren sind zum großen Teil noch heute im Betrieb. Aber auch Systemablösungen hin zu einer Standardsoftware wie SAP aus der Zeit um die Jahrtausendwende sind mittlerweile in die Jahre gekommen. Die Bestandsaufnahme und was jetzt notwendig ist

von Thomas Lechte, Partner Financial Services bei KPMG und Daniel Wagenknecht, Senior Manager Financial Services bei KPMG

Viele Unternehmen führten in den vergangenen Dekaden für neue Produkte immer auch neue Systeme ein. Diese mussten sie aufwändig in die alte Welt ihrer Legacy-Systeme integrieren. Beispielsweise im Handelsbereich sind in den späten 90er Jahren viele neue Systeme eingeführt worden, die über komplexe Schnittstellen an die alten Abwicklungssysteme angebunden werden mussten.

Daniel Wagenknecht, Senior Manager Financial Services bei KPMGKPMG

Komplexität und Anfälligkeit der Systeme nehmen zu

Eine Folge dieser Entwicklung:

Bei der Verarbeitung von Transaktionen entstehen dadurch oft zeitliche Lücken (Gaps), da viele Abwicklungsprozesse systemseitig nach wie vor im Batchbetrieb verarbeitet werden.“

Dieser Umstand allein hat die Komplexität der bisherigen Systeme ebenso wie die damit verbundenen Kosten gesteigert.

Generell ist der funktionale Umfang der IT konstant über die Jahre gestiegen.

Insbesondere die viel zitierten neuen regulatorischen Anforderungen sind hier als eine der Ursachen zu nennen (IAS/IFRS, Basel, BCBS239 etc.).“

Regulatorische Anforderungen belasten Legacy-Systeme zunehmend

Diese angehäuften technischen Schulden erschweren es den Finanzdienstleistern zunehmend, Schritt zu halten. Durch die zersplitterte Systemarchitektur betreffen viele Prozessänderungen in der Wertschöpfungskette eine Vielzahl von Systemen und Schnittstellen. Von der Geschäftserfassung über die Geschäftsabwicklung bis hin zu den Finanz-, Risiko- und Meldewesensystemen sind Anpassungen notwendig, um neue Anforderungen zu implementieren.

Neue durch die Digitalisierung getriebene regulatorische Anforderungen – wie etwa PSD2, die damit verbundene Öffnung der eigenen Systeme und Bereitstellung von Schnittstellen – sind für die etablierten Unternehmen eine große Herausforderung.

Thomas Lechte, Partner bei KPMG
Thomas Lechte ist Partner bei KPMG im Bereich Fi­nan­ci­al Ser­vices in Frankfurt. Er leitet das IT Stra­te­gy and Da­ta & Ana­ly­tics Team im Be­reich Busi­ness Tech­no­lo­gy und berät Fi­nan­ci­al Ser­vices Mandanten bei vielen stra­te­gi­schen IT-Herausforderungen, wobei er alle Dimensionen der IT-Strategie abdeckt: zum Bei­spiel En­t­er­pri­se Ar­chi­tec­tu­re, Go­ver­nan­ce, Sour­cing IT Cost Ma­nage­ment sowie strategische Anpassungen der Ge­schäfts­stra­te­gie. Thomas besitzt umfassende Erfahrungen bei der Durchführung von großen Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten und bei Einführung neuer Stan­dard­an­wen­dun­gen im Bereich Fi­nan­ce and Ban­king Ope­ra­ti­ons. Ferner baut er mit seinem D&A Team die Fi­nan­ci­al Ser­vices D&A So­lu­ti­on in Deutschland auf. Der Bereich entwickelt neue Da­ta Ana­ly­tics Anwendungen und führt Da­ten­über­prü­fun­gen für Mandanten durch, um ihre D&A-Agenda zu unterstützen.

Kurzfristiger Aktionismus wirkt negativ auf Systemstabilität

Einige Entscheider reagieren darauf mit kurzfristigem Aktionismus, der die Schaffung und Umsetzung einer einheitlichen IT-Strategie aber nur verzögert und weiter erschwert.

Die verfolgte IT-Strategie sieht dabei eher aus wie eine übergeordnete To-do-Liste.“

Anforderungen des Business werden möglichst schnell umgesetzt, ohne dass notwendige IT-Management-Prozesse wie ein ganzheitliches Architekturmanagement ausreichend etabliert sind und einbezogen werden. Das befeuert den Wildwuchs in vielen Häusern zusätzlich und wirkt sich negativ auf die Stabilität der Systeme aus, wie zuletzt mehrfach zu lesen war.

Auswege aus den technischen Schulden

Entscheider müssen sich von „bisher lief es immer gut so“ befreien und Entscheidungen treffen, von denen sie vielleicht selbst nicht mehr profitieren werden – das Unternehmen aber gut für die künftigen Herausforderungen aufstellt.

Die veraltete Technologie abzulösen, ist ein langfristiges Ziel und wird in einigen Häusern bis zu zehn Jahre oder länger in Anspruch nehmen. Dies erfordert eine langfristige Planung, die über die üb­li­chen Ver­trags­lauf­zei­ten für CI­Os hinausgeht.“

Dabei muss das Ziel sein, Komplexität in der IT zu reduzieren und Systeme so zu ersetzen, dass Altanwendungen vollständig abgeschaltet werden können. Dies geht allzu oft schief, da der Fokus von Systemablösungen auf der Einführung des neuen Systems liegt und der Analyse der Altsysteme kein ausreichender Raum gegeben wird.

IT neu aufsetzen vs. schrittweise Transformation

Für die Umsetzung der IT-Transformation gibt es zwei unterschiedliche Ansätze:

1. IT neu aufsetzen
2. Schrittweise Transformation

Die erstgenannte Option „IT neu aufsetzen“ bietet den Vorteil, dass die Transformation schneller abgeschlossen ist, weil beim Neubau weniger Abhängigkeiten zur aktuellen Ist-Situation bestehen. Dadurch wird vermieden, dass der Geschäftsprozess nicht zu einer „Dauerbaustelle“ mutiert.

Daniel Wagenknecht, Senior Manager KPMG
Daniel Wagenknecht ist Senior Ma­na­ger bei KPMG Fi­nan­ci­al Ser­vices und berät Banken und Versicherungen zu IT-Ma­nage­ment-Themen. Fokussiert hat er sich auf das Thema Sour­cing & Cloud-Be­ra­tung – ins­be­son­de­re un­ter­stützt er Mandanten bei der Entwicklung von Sour­cing- und Cloud-Strategien, Auswahl passender Dienst­leis­ter, Ver­trags­ge­stal­tung, Kon­zep­tio­nie­rung und Aufbau des Sour­cing Ma­nage­ments, Trans­for­ma­ti­on der IT sowie bei der Umsetzung von auf­sichts­recht­li­chen An­for­de­run­gen in Sour­cing- und Cloud-Vorhaben. Zuvor stu­dier­te er Informatik und Wirt­schafts­wis­sen­schaf­ten mit dem Abschluss als Ba­che­lor und ergänzte dieses Studium be­rufs­be­glei­tend mit dem Mas­ter in Accounting & Finance.
Die Gefahr dabei ist jedoch, dass bei einem Big-Bang-Migrationsszenario Geschäftsprozesse unterbrochen werden, weil beispielsweise Migrationsfehler passieren. Treten Komplikationen auf, kann das zu schmerzhaften Einbrüchen bei Kundenzufriedenheit und Umsatz führen. Außerdem sind bei dieser Option erhebliche personelle und finanzielle Ressourcen nötig, die in einem engen Zeitfenster bereitgestellt werden müssten.

Es liegt auf der Hand, dass dieses Szenario insbesondere für Bankneugründungen (z.B. Auslandsbanken) oder FinTechs das präferierte Szenario ist. Altlasten müssen nicht berücksichtigt werden und neue, moderne Technologien können eingesetzt werden. Heute sind FinTechs am Markt zu beobachten, die ihre komplette IT aus der Public Cloud beziehen.

Ohne Big Bang

Verzichtet man auf den Big Bang und führt stattdessen eine „Schrittweise Transformation“ durch, bleibt die Geschäftsplattform (das „Herz der Bank“) vorerst weiterhin in Betrieb. Parallel wird die neue Welt aufgebaut, beispielsweise in einem sukzessiven Vorgehen nach Bankprodukten. Dies hat den Vorteil, dass während der Transformation nur teilweise, etwa bei einigen wenigen Kunden, eventuelle Unterbrechungen auftreten können.

Aus der Erfahrung heraus erfordern lang andauernde Umbaumaßnahmen oft den Betrieb von Übergangslösungen, die dann wiederum abgelöst werden müssen.“

Einige dieser Übergangslösungen haben sich auch bei Unternehmen der Finanzbranche als äußerst langlebig erwiesen. Zusätzlich wird man für die Übergangszeit zumindest in Teilen die neue mit der alten Welt verbinden müssen, damit alle Prozesse der Bank entlang der Wertschöpfungskette funktionieren.

Auch wenn dies komplex und nicht beherrschbar scheint, ist der zweite Ansatz oft die einzig mögliche Option für eine gestandene Bank oder Finanzdienstleister.“

Ein Patentrezept existiert nicht

Jeder CIO muss einen für die Größe und Komplexität des Hauses angemessenen Transformationsfahrplan erarbeiten, bei dem die zeitlichen Restriktionen, die Kosten und die Risiken vertretbar und beherrschbar sind. Nichts zu unternehmen ist auch keine Alternative. Daher lautet die Empfehlung: fangen Sie einfach an.

Beginnen Sie in kleinen Schritten mit klar definiertem Proof-of-Concepts auf Basis moderner Technologien und sammeln Sie damit Transformationserfahrung. Auf dieser Basis lässt sich dann ein Gesamtfahrplan entwickeln, der die Operationalisierung der Strategie darstellt.“

Zwei wesentliche Vorteile: Sie vermeiden digitalen Aktionismus und stellen sich trotzdem zukunftssicher auf.Thomas Lechte & Daniel Wagenknecht, KPMG

 
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