Karten-Krimi: Cash, Compliance & kühne Apps (Roundtable 2/3)
von Dunja Koelwel
ITFM
1. Karten-Krimi: Frischer App-Wind trifft Banken-Tradition? >> Link
2. Karten-Krimi: Cash, Compliance & kühne Apps
3. Ratenkauf-Duell: Smarte Karte gegen Klarna & Co.
Über den Balanceakt zwischen Profitabilität und Paranoia diskutierten in Teil zwei des Roundtables mit Johannes Neander (Co-Founder der Arlegon Management Consulting), Gerrit Meier (Chief Commercial Officer der Hanseatic Bank), Dr. Zuzana Hebestreit (verantwortlich für das Produktmanagement für Karten bei der Consorsbank, einer Marke von BNP Paribas) und Sven Werner (Senior Manager Sales & Market Development Germany bei der Nexi Group).
Issuing ist zunehmend teuer und komplex geworden – gleichzeitig bleibt die Karte ein zentrales Instrument zur Kundenbindung. Wie können Banken moderne, stets aktuelle Produkte anbieten und relevant bleiben?
Hebestreit: Wir sind selber Issuer und die Infrastruktur ist vorhanden. Wenn wir ein neues Produkt anbieten möchten, ist also die Infrastruktur bereit, wir müssen nur eine neue Spur aufmachen. Das ist also nicht so komplex wie es aussieht. Was komplex wäre, wenn wir komplett die Infrastruktur ändern wollen, denn wir haben viele Dienstleister bereits mitintegriert.
Je nachdem welche Zielgruppe ich bedienen will, muss man das auf die Zielgruppe zuschneiden, muss Offenheit und Nachfrage auf die Zielgruppe ausrichten.“
Was beispielsweise eher in der wohlhabenden Zielgruppe relevant ist, ist das Reisethema. Das lässt sich gut verbinden, das ist auch eine gelebte Praxis bei vielen, das erwarten auch die Kunden. Da sehe ich durchaus eine Ertragsquelle, vor allem bei Leuten die viel reisen in Märkten, die nicht reguliert sind von der Interchange.
Neander: Das kann ich nur bestätigen. Als ich noch bei der Advanzia Bank war, haben wir Cards as a Service für andere Banken, v.a. Privatbanken, abgewickelt, denn aufgrund der geringen Stückzahlen dieser Zielgruppe ist dies meist nicht wirtschaftlich in-house zu betreiben. Kürzlich habe ich mir dazu Zahlen im Geschäftsbericht 2025 angesehen: Bei ca. 20.000 Karten – von wieviel Gewinn pro Karte gehen Sie aus? Ich mache es kurz: ca. 500 Euro Gewinn pro Karte sind möglich. Das liegt auch an vielen internationalen Zahlungen mit höherer Interchange, zusätzlichen Gebühren sowie daran, dass Premium Produkte mit umfangreichen Leistungen angeboten werden. Das wäre doch durchaus ein interessantes Gebiet, eine schlüsselfertige Karte für eine wohlhabende Klientel anzubieten?
Meier: Die Hanseatic Bank hat ein völlig anderes Geschäftsmodell. Bei uns ist Skalierung entscheidend, um unsere Kostenstruktur effizient gestalten zu können. Dazu benötigen wir natürlich eine gewisse Kundenanzahl und transaktionsbasierten Traffic. Gerade konservativ ausgerichtete Banken halten sich bei den von Herrn Neander beschriebenen Portfolien eher zurück, da diese häufig für ihre Compliance-Herausforderungen bekannt sind. Solche Portfolien können zwar hohe Erträge bringen, passen jedoch nicht zu den strengen Geldwäsche-Monitorings und anderen Compliance-Vorgaben von großen Bankengruppen.
Hebestreit: Das ist bei uns nicht anders. Wir sind auch ein französischer Konzern und wir sind so streng überprüft, auch im Vergleich zu anderen deutschen Banken. Und weil die BNP bereits negative Erfahrungen in diesem Umfeld hatte, müssen wir Mitarbeitende etliches an Schulungen absolvieren – das sprengt dann den Rahmen von solchen Chancen.
Sven Werner ist Senior Manager Sales & Market Development Germany bei der Nexi Group (Website) und verantwortlich für die Markteinführung von Nexi Ready, einer modularen Plattform für das Card Issuing. Er unterstützt die Finanzinstitutionen dabei, eigene Kartenprodukte schnell, unkompliziert und im individuellen Design auf den Markt zu bringen. Mit langjähriger Erfahrung in Vertrieb, Business Development und strategischen Partnerschaften hat er erfolgreich nationale und internationale Kreditkarten- und Payment-Programme umgesetzt.Werner: Aber es geht auch um die Skalierung. Ab einer gewissen Anzahl an Karten hat man die Möglichkeit zu Skalieren. Wir haben mit Nexi Ready eine Fully-Managed-Card-Lösung und bieten dort alle operativen Services rund um die Karte an – wie etwa Onboarding, Customer Service, Scheme Management, Regulatorik und so weiter.
Für Banken mit einer großen Anzahl von Karten ist es vermutlich weniger interessant, aber es gibt viele kleinere Banken, mit denen wir hierzu im Austausch sind. Denn diese haben gar nicht das Potenzial, um ihr Kartenportfolio weiter auszubauen, um so Skalierungseffekte zu nutzen – etwa bei einer Anzahl von wenigen tausend Karten.“
Diese Banken haben teilweise 4 FTEs für die operativen Tätigkeiten rund um die Karten beschäftigt und in diesen Fällen ist es nahezu unmöglich eine profitables Portfolio aufzubauen. Aber die Kunden dieser Banken – vor allem von Privatbanken – wünschen sich und erwarten einen Premium-Services und dazu gehört auch eine Premium-Karte.
Meier: Mit Nexi haben wir einen Player am Tisch, der argumentieren könnte, dass er über seine Plattform die erforderliche Regulatorik abdeckt, denn ein Hauptteil der regulatorischen Vorgaben wird ja zunächst vom Card Processing Provider in den eigenen Systemen umgesetzt. Als Bank können wir die Umsetzung der Regulatorik zwar prüfen und die Systeme nach unserer Interpretation anpassen lassen. Das führt jedoch oft zu Diskussionen mit dem Card Processing Provider, der häufig eine andere Interpretation der Regulatorik hat. Hier stellt sich die Frage, ob eine Bank standardmäßig von einem Card Processing Provider erwarten kann, dass individuelle Anpassungen möglich sind, oder ob sie bereit sein muss, bei Change Requests die nötigen Kosten zu akzeptieren?
Werner: Diese Diskussionen kenne ich. Ich glaube, einen gewissen Interpretationsspielraum wird es geben. Aber grundsätzlich ist es so, dass wir nahezu alles abdecken können und Sie einen absoluten Mehrwert bieten können, wodurch gerade kleine bis mittlere Banken Entlastungen haben.
Gerrit Meier ist seit Januar 2019 für die Hanseatic Bank (Website) tätig. Als Chief Commercial Officer verantwortet er die gesamte Vermarktung der Finanzprodukte einschließlich Kreditkarten, Verbraucherkrediten, Einlagen und Versicherungen sowie die interne und externe Kommunikation. Er ist Experte in den Bereichen Konsumentenfinanzierung, strategische Partnerschaften und digitale Geschäftsmodelle bei Banken. Gerrit Meier absolvierte sein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin und schloss dieses als Diplom-Kaufmann mit den Schwerpunkten Bankbetriebslehre und Marketing ab.Meier: Ich stelle einmal eine These in den Raum: Wenn die Politik bei regulatorischen Vorgaben zu viel Interpretationsspielraum zulässt, belastet das letztlich die gesamte Branche. Es entstehen Mehrkosten, weil wir Banken uns mit Providern, IT-Dienstleistern oder den Schemes darüber streiten müssen, ob eine Vorgabe hinreichend definiert wurde und daher als Standard anerkannt werden muss, oder zu viele Lücken aufweist, um einen gemeinsamen Standard definieren zu können. Wenn wir von Entbürokratisierung sprechen, wünsche ich mir, dass Gesetze und Vorgaben so konkret formuliert werden, dass unmissverständlich klar ist, was gefordert wird. Das würde die endlosen Diskussionen darüber, wie regulatorische Anforderungen auszulegen sind, deutlich reduzieren. Je konkreter, desto besser.
Werner: Dazu ein kleines Beispiel: Im Herbst haben wir für einen Kunden – eine Bank – ein neues Kartenprodukt genauso aufgesetzt und dabei übernehmen wir alle operativen Tätigkeiten rund um das neue Kartenprodukt. Zu den meisten Themen war die Abstimmung recht einfach. Am meisten Aufwand waren dann aber die Themen rund um Risk und Compliance – hier hatten wir in der Tat einige interne und externe Abstimmungsrunden, auch weil die Interpretation von Bank und Nexi unterschiedlich waren. Letztendlich haben wir ein gemeinsames Verständnis aufgebaut und die Vorgaben entsprechend umsetzten können.
Neander: Regulatorik wird komplexer, die anderen Anforderungen ebenso. Also hat das ganze Kartengeschäft, wenn man es mit vor zehn Jahren vergleicht, deutlich höherer Anforderungen, mit Blick auf Kosten und Ressourcen. Gibt es dann nicht so einen Punkt, wo man sagt: Ist es noch sinnvoll das selber alles zu machen oder outzusourcen? Weil es eventuell gar nicht das Kerngeschäft ist?
Dr. Zuzana Hebestreit, MBA, ist seit 2017 bei der Consorsbank, einer Marke von BNP Paribas (Website) in Nürnberg tätig und verantwortet seit 2020 das Produktmanagement für Karten und Versicherungsprodukte. Zuvor arbeitete sie in verschiedenen Unternehmen in den Bereichen Marktforschung, strategisches Marketing, Online-Marketing und Business Development. Ihre Promotion in Philosophie und Religionswissenschaft absolvierte sie an der Karls-Universität in Prag. Zusätzlich erwarb sie einen MBA mit Schwerpunkt Marketing und Finanzen.Hebestreit: Gewisse Sachen wollen wir nicht aus der Hand geben, gerade mit der neuen Verbraucherkreditrichtlinie. Jetzt kam heraus, dass Kreditkarten rausgenommen sind. Nun gibt es wieder Interpretationsspielraum, muss man eventuell die AGB anpassen? Wir wissen nicht, wie sich das mit Dispo verhält und geduldete Überziehung? Und dann gibt es vielleicht mit dem Kunden Diskussionen: was ist eine Debitkarte, was ist eine Kreditkarte? Kreditkarte ist für uns, wenn wir dem Kunden einen Aufschub geben und eine Debitkarte ist, was sofort abgebucht wird.
Wenn das Issuing durch Regulatorik und State-of-the-Art-Anforderungen zur IT-Dauerbaustelle wird: Ist der Betrieb einer eigenen Karten-Infrastruktur für eine Bank heute noch ein strategisches Asset oder bereits ein Innovationsklotz, den wir durch Payment as a Service ersetzen müssen, um wieder echte Entwicklungskapazitäten für die Kundenschnittstelle freizubekommen?
Neander: Der große Payment-as-a-Service Markt ist schon vergeben. Volksbanken und Sparkassen haben das Angebot schon für Ihre Filialen. Eine Sparkasse kann beispielsweise auf diverse Dienstleister im Verbund zurückgreifen für das Issuing von Kreditkarten. Die Frage ist eher: Wie ist es bei Privatbanken, bei kleineren Retailbanken und wo ist der sweet spot? Wenn das Kartengeschäft mein Kerngeschäft ist, dann sehe ich es auch eher kritisch. Wenn ich aber ein anderes Kerngeschäft habe, sei es Kredite, sei es Vermögensverwaltung, und ich nicht eine bestimmte Größe habe, dann sollte ich mal darüber nachdenken, ob ich nicht auch mal Leistung abgeben kann.
Meier: Da bin ich genau Ihrer Meinung.
Insbesondere für kleinere regionale Institute ist es sinnvoll, das Kreditkartengeschäft an einen starken Partner auszulagern. So lassen sich Kreditrisiken und der ganze regulatorische Aufwand umgehen, während gleichzeitig die Bedürfnisse der Kunden berücksichtigt werden.“
Auf diese Weise kann die Regionalbank Provisionserträge generieren, ohne das Zinsänderungs- und Kreditrisiko tragen zu müssen. Allerdings gibt es nur wenige kleine regionale Institute, auf die das zutrifft und die nicht zur Sparkassen-Finanzgruppe oder zu den Volksbanken gehören.
Werner: Ich glaube auch dass es hier einen gewissen Engagement-Faktor gibt. Karten sind für wenige Banken Kerngeschäft, deswegen könnten sie diesen Karten-Service gut in andere Hände outsourcen. Aber Karten können die Emotionen hervorheben. Das habe wir auch in der Vergangenheit gesehen – etwa mit einer Metall-Karte oder Holzkarten. Ich bin ich mir gar nicht so sicher, ob regionale Banken darauf verzichten möchten, wenn sie sagen, ich vermittle nur irgendein Kartenprodukt. Denn ein gewisser Wiederkennungswert – das Logo, die Farbe der App – ist sicher nicht unrelevant.
Meier: Ich denke, für eine kleine Bank wäre der Aufwand dennoch erheblich, weil sie den gesamten Lebenszyklus eines Kunden berücksichtigen muss. Dazu gehört nicht nur die marketingseitige Betreuung, sondern auch die Bewerbung des Kreditkartenprodukts. Selbst wenn nexi ihr ein passendes Payment-as-a-Service-Modell anbieten könnte, müsste sie intern dafür Ressourcen bereithalten. Neben den Kosten von Nexi kämen noch interne Aufwände dazu, die nicht direkt mit der Kreditkarte zu tun hätten. Aus meiner Sicht lohnt sich Payment-as-a-Service in solchen Fällen wirtschaftlich nicht. Stattdessen ist es sinnvoll, den Fokus auf Kernprodukte wie Girokonto, Depot und Vermögensanlage zu legen, um den Umsatz zu generieren. Für Kunden, die zusätzlich eine Kreditkarte wünschen, kann dann ein starker Partner mit einem passenden Angebot eingebunden werden.
Johannes Neander ist Co-Founder der Arlegon Management Consulting, einer auf die Bereiche Payments, Consumer Finance und Digitale Transformation spezialisierten Unternehmensberatung. Er verfügt über 20 Jahre Senior Management Erfahrung im Financial Services Bereich u.a. als Chief Commercial Officer der Advanzia Bank, General Manager PayPal Credit, Direktor Marketing der Hanseatic Bank und Abteilungsleiter Produktmanagement der GE Money Bank.
Neander: Da ist für mich auch die Frage, wie einfach so ein Card-as-a-Service ist. Das einfachste Modell wäre, wenn man nur Vermittler ist. Dann ist halt die Bank-App von einer anderen Bank. Aber dann hat die Bank dennoch den Aufwand einer gewissen Integration und man müsste auch das Risikomanagement des Kooperationspartners übernehmen.
Es ist immer kritisch, wenn man ein Fremdprodukt vermittelt, weil man da immer das Problem hat, dass potenziell einige der eigenen Kunden abgelehnt werden und das will man ja nicht.“
Meier: Wie läuft das denn beispielsweise bei nexi, wenn ein Kunde von einer Partnerbank abgelehnt wird?
Werner: Mit Nexi Ready bieten wir alle Services an, jedoch verbleibt das Risikomanagement und die Limitvergabe bei der Bank. Denn nur so ist gewährleistet, dass die Kreditvergabe gegenüber dem Kunden harmonisiert ist.
Die Bank vermittelt den Kunden zu einer Nexi-Kreditkarte – wir sind also der Partner, von dem vorher gesprochen wurde – wir bringen das Produkt dann in den Look & Feel der Bank.“
Die App ist zu 100 Prozent customized gemäß den Richtlinien, wir übernehmen alle Services rund um die Karte: Onboarding, die Regulatorik, Dispute & Fraud Management, das 1st Level Customer Management, App Store, Prägung, – um all das muss sich die Bank nicht mehr darum kümmern: Die Bank bekommt ein fully-managed Produkt im eigenen Look&Feel und muss sich lediglich um ihre Kunden und die Vermarktung der Karte kümmern.
In Teil drei des Roundtables sprechen die Experten über BNPL & Kreditmodelle. dk
Sie finden diesen Artikel im Internet auf der Website:
https://itfm.link/244935
Schreiben Sie einen Kommentar