STRATEGIE4. April 2018

„Banken müssen verstehen, dass die BaFin nicht ihr Kunde ist“ – Interview mit dem neuen Procedera-CEO

Gisbert Beckmann, seit April Geschäftsführer Procedera Consult
Gisbert Beckmann, seit April Geschäftsführer Procedera ConsultProcedera Consult

Gisbert Beckmann hat sieben Jahre lang die Geschicke des genossenschaftlichen Service-Anbieters VR FinanzDienstLeitung maßgeblich mitbestimmt. Jetzt wechselt der Experte für Lean Six Sigma zurück in die Branche, in der er nach seinem BWL-Studium einst seine Karriere begann: die Unternehmensberatung. In Zeiten von Smartphone-Banken, Kryptos und FinTech-Boom entschied sich Beckmann ausgerechnet für Procedera Consult (Berlin). Im Gespräch mit dem IT Finanzmagazin sagt Beckmann, dass Banken mehr riskieren müssen, um Kunden zu binden.

Herr Beckmann, kürzlich haben die Berater von Oliver Wyman vorgerechnet, dass schon im kommenden Jahrzehnt nur noch 150 Banken in Deutschland übrig bleiben. Reiten Sie da nicht ein totes Pferd?

Ganz und gar nicht.

Viele unterschätzen die Veränderungskraft unserer Branche. Ich bin davon überzeugt, dass wir noch die eine oder andere Überraschung in der Finanzwelt erleben werden, mit der niemand mehr gerechnet hat.“

Zugeben, viele Bankvorstände hoffen noch vergebens, dass der steigende Druck auf die etablierten Geschäftsmodelle irgendwann nachlässt. Doch sobald sich diese Einstellung ändert und die Verantwortlichen anfangen mit einem unternehmerischen Blick auf das eigene Haus zu schauen, ist der entscheidende Schalter umgelegt.

Was genau meinen Sie mit einem unternehmerischen Blick?

Damit meine ich, dass sich eine Bank entscheiden muss, was sie für die Kunden bietet. In dem von Ihnen angeführten Bericht heißt es etwa, dass es Banken mit starker lokaler Verankerung geben wird. Institute, die Kunden durch den digitalen Dschungel führen, und so weiter. Dahinter stecken unternehmerische Entscheidungen, die wir unternehmerisch bewerten sollten. Also nach Kosten und Nutzen aus Kundensicht.

Die Zahl 150 finde ich gar nicht so spannend, obwohl ich zugeben muss, dass sie als Überschrift prima taugt.“

Worin unterscheiden sich Ihrer Ansicht nach der Bankvorstand von heute und der Unternehmer, zu dem er werden soll?

Banklenker sind von Haus aus Risikovermeider. Spätestens seit der Finanzkrise werden sie von der Aufsicht verstärkt dazu erzogen, Risiken transparent zu machen, zu steuern und zu minimieren.

Der Erfolg wird gemessen in möglichst wenigen Revisionsbeanstandungen und guten Noten bei den 44er-Sonderprüfungen der BaFin.“

Wer in einem solchen Ökosystem groß geworden ist, ist auf diese Mechanismen konditioniert und muss sie beherrschen, da Verstöße auch persönliche Konsequenzen nach sich ziehen können. Die Gefahr besteht jedoch darin, währenddessen seine Kunden aus den Augen zu verlieren – denn das sind nicht die BaFin-Prüfer.

Banken müssen verstehen, dass die BaFin nicht ihr Kunde ist.“

Meine Empfehlung lautet, sich auf eine klug ausgewählte Teilmenge von Kundenwünschen zu konzentrieren und diese auf herausragende Weise zu erfüllen. Dazu gehört in meinen Augen eine gewisse Risikobereitschaft, die sich durchaus mit der systembedingt antrainierten Risikoaversion beißt. Das Risiko ist unvermeidbar in die Unternehmer-DNA einprogrammiert.

Unser Eindruck ist eher, dass etablierte Banken durch die überlegende Technik von Fintechs oder digitalen Zahlungsdiensten herausgefordert werden.

Das sehe ich anders. Hinter jeder guten Technologie steckt ein Problem, das sie löst. Nicht mehr in eine Filiale gehen zu müssen, sondern für Überweisungen sein Smartphone zu benutzen, ist eine Erleichterung, auf die jeder Unternehmer hätte kommen können.

Digitale Angreifer wie N26 versprechen ihren Kunden Banking ohne Bullshit. Damit sagen sie eigentlich: wir haben Euch verstanden, wir dienen Euch Kunden.“

Und viele Banken dienen insbesondere seit der Finanzkrise vor allem der Aufsicht. Das scheint mir vielfach der springende Punkt zu sein.

Aber geht es vielfach nicht auch um fehlende IT-Kompetenz in den Führungsetagen?

Sicher wäre es gut, wenn mehr Leute intuitiv verstehen, was mit IT alles möglich ist. Eine klug programmierte App und ein digitaler Kontowechselservice machen nach außen auch einen guten Eindruck. Sie stellen aber nur eine Auswahl möglicher Kontaktpunkte mit dem Kunden dar.

Die Musik spielt in den Prozessen, die eine Bank durchführt. Wer seine Prozesse transparent macht und weiß, wie oft und wie schnell und für welche Zielgruppen, also etwa für Kunden oder die Aufsicht, ein bestimmter Arbeitsablauf stattfindet, kann erkennen und entscheiden, welches Geschäftsmodell sich für das eigene Haus lohnt und was dafür gegebenenfalls zu verändern ist.“

Technik ist meinen Augen nur ein Werkzeug von vielen.

Die BaFin will jetzt mehr IT-Kompetenz in den Chefetagen fördern und hat die Hürden gesenkt, um IT-Profis einfacher in den Bankvorstand schicken zu können. Wie bewerten Sie das?

Ich glaube, dass ein größeres technisches Grundverständnis manche Entscheidungen beschleunigen kann. Am unternehmerischen Charakter einer Entscheidung ändert das aber nichts. Das gilt auch für die Bewertung, wie IT künftig eingesetzt wird.“

Profil: Gisbert Beckmann
Seit April 2018 ist Gisbert Beckmann Ge­schäfts­füh­rer bei der Pro­zess­be­ra­tung Pro­ce­de­ra Con­sult (Web­site) in Ber­lin. Vor sei­nem Wech­sel war der stu­dier­te Be­triebs­wirt sie­ben Jah­re Teil der Ge­schäfts­füh­rung bei der ge­nos­sen­schaft­li­chen VR Fi­nanz­Dienst­Leis­tung GmbH. Beck­mann ist zer­ti­fi­ziert in Le­an Six Sig­ma und hat vor sei­ner Kar­rie­re in der Fi­nanz­bran­che mehr als elf Jah­re die Ser­vice­toch­ter ei­nes kom­mu­na­len En­er­gie­ver­sor­gers ver­ant­wort­lich ge­lei­tet. Sei­ne be­ruf­li­che Lauf­bahn be­gann be­reits 1994 beim Con­sul­ter Ac­cen­ture.
Dazu ein Beispiel: Wenn ich mir den Streaming-Dienst Netflix anschaue, sehe ich nicht zuerst die IT-technische Qualität der Umsetzung, sondern die Tatsache, dass sich auf der Fernbedienung vieler neuer TV-Geräte eine eigene Netflix-Taste befindet. Ohne die technischen Details der Plattform zu kennen, kann ich als Unternehmer sagen, dass Netflix inzwischen zu einem beinahe eigenständigen Betriebssystem für Smart-TVs geworden ist. Das geht weit über das reine IT-Verständnis hinaus. Dahinter stecken hocheffiziente Leistungsprozesse, die das Nutzungsverhalten der Zuschauer perfekt unterstützen.

Wie sieht das perfekte Geschäftsmodell für die Bank von morgen aus?

Oh, jetzt haben Sie mich missverstanden. Wir sind nicht diejenigen, die Banken erklären können, wie es geht. Wir sind diejenigen, die Banken helfen, die für eine Veränderung notwendigen Erkenntnisquellen zu erschließen.“

Uns geht es um gut gemachte Prozesse, die einem zuvor definierten Kundenzweck dienen. Darum habe ich mich auch bewusst für eine Prozessberatung entschieden und nicht für ein Haus mit IT-Schwerpunkt.

Welche Rolle spielt IT aus Ihrer Sicht denn überhaupt noch?

Eine ganz entscheidende: an einem bestimmten Punkt im Beratungsprojekt heißt es immer, das ist jetzt eine Aufgabe für die IT.“

Hohe Dunkelverarbeitungsquoten, schnelle Schnittstellen und Trends wie Instant Payment sind ohne IT nicht denkbar. Grundlage dieser Form der Digitalisierung ist nach meiner Erfahrung aber der perfekt designte Prozess und nicht die allerneuste Technik. Dass Technik allein den nötigen Innovationsschub bringt, halte ich für ausgeschlossen.

Warum ausgerechnet jetzt der Wechsel und warum nicht zu einer der großen Beratungen?

Das ist eine strategische Entscheidung gewesen, weil die VR FinanzDienstLeistung künftig nur noch einen Alleinkunden bedienen möchte.“

Procedera bietet mir die Möglichkeit, eine Plattform für die Veränderer der Bankenwelt aufzubauen. Wir wollen nicht nur Projekte verkaufen, sondern die Innovatoren der Branche vernetzen. Das hat viel mit Kulturarbeit zu tun, die ich mit meinem energiewirtschaftlichen Hintergrund gut befördern kann. Ich habe ja gesehen, wie schnell sich eine Branche neu erfinden muss und auch erfinden kann, wenn einschneidende Ereignisse wie die Liberalisierung des Marktes oder die Energiewende plötzlich alles auf den Kopf stellen.

Was sind die großen Entwicklungslinien, die sie sehen?

Offen gestanden, sind das keine Überraschungen. Die Regulatorik wird für eine Marktbereinigung bei den kleineren Instituten sorgen. Weitere Konsolidierung entsteht durch den anhaltend hohen Ertrags- und Kostendruck. Und klar ist auch, dass gegen die digitalen Kundenversteher nicht alle Banken werden bestehen können. Viele reagieren zu spät und treffen keine harten Entscheidungen, obwohl sie unternehmerisch notwendig wären. Sich auf einen Kernzielmarkt zu konzentrieren und alle anderen Zöpfe abzuschneiden, traut sich kaum jemand.

Was bekommt ein Bankvorstand, der Sie morgen früh anruft und fragt, wie es jetzt weitergehen soll?

Klarheit über die eigenen Prozesse ist der erste Schritt. Wer nicht weiß, wie die internen Abläufe strukturiert sind, kann kaum entscheiden, auf welche man sich konzentrieren und welche man besser bleiben lassen sollte. Ist diese Vorarbeit getan, lässt sich die Bank mit den in der Industrie erprobten Kerndisziplinen im Prozess- und Projektmanagement umbauen.

Wie weit ist dieser Weg für die Banken?

Das hängt von vielen Faktoren ab, unter anderem auch dem Reifegrad der IT. Viel entscheidender ist die Startposition für die Bank. Verglichen mit der Industrie, die auf einer Skala von 1 bis 10 durchschnittlich eine 8 erreicht, wenn es um Prozess- und Projektmanagement geht, stehen viele Banken leider noch auf dem Niveau 2, was etwas überspitzt ausgedrückt Lotus-Notes-Kacheln mit Fließtext entspricht. Damit können Sie heutzutage keine Bank und im Übrigen auch kein anderes Unternehmen sinnvoll steuern.

Herr Beckmann, vielen Dank für das Gespräch!

 
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