Host raus, Standard rein: Itzehoer migriert Kernsysteme ohne Legacy-Nostalgie

. Die Ablösung eines versicherungstechnischen Kernsystems gehört zu den anspruchsvollsten Transformationsvorhaben eines Versicherers. Sie betrifft Ai Tieh Architektur, Organisation und Datenmigration ebenso wie Prozesse, Rollen, Steuerung, Vertrieb und Betrieb. Im Programm Futuro überführen die Itzehoer Versicherungen mit ihrer Ai Tieh Tochter IVI, Informationsverarbeitungs GmbH und PPI ihre versicherungsfachlichen Kernsysteme in ein neues Standardsystem. Das erfolgreiche Programm zeigt, welche Leitplanken ein solches Vorhaben beherrschbar machen. von Philipp Krause, Programmmanagement bei Itzehoer, und Claudia Grüber, Partnerin bei PPI.. Erstens: Erst Zielbild klären, dann System auswählen!. . Viele Kernsystemprogramme starten zu früh mit der Anbieterfrage. Dann bestimmen technische Präferenzen, Altsystemlogik oder Einzelinteressen den Kurs. Besser ist ein klarer Dreischritt:Zielbild definieren, Leitplanken festlegen, Auswahl strukturiert durchführen.“Ein belastbares Zielbild beantwortet drei Fragen:. Welche fachlichen Fähigkeiten braucht das Zielsystem zwingend? Welche Architektur- und Betriebsprinzipien gelten künftig? Welche organisatorischen Veränderungen soll das neue System ermöglichen?. Erst danach sollte der Marktvergleich beginnen. Ein Auswahlverfahren mit KO Kriterien, Bewertungsrastern und dokumentierten Proof of Concept Szenarien reduziert Reibung und schafft Akzeptanz. . Zweitens: „Standard führt“ verbindlich machen!. . Ein Standardsystem entfaltet seinen Wert nur, wenn der Versicherer den Standardansatz konsequent verfolgt.“. . Die größte Gefahr liegt in vielen kleinen Ausnahmen. Jede wirkt plausibel. Zusammen erzeugen sie jedoch wieder jene Komplexität, die das Programm abbauen soll. Deshalb braucht „Standard führt“ Governance: Fachbereiche müssen Abweichungen begründen, Architektur und Programmleitung müssen Folgekosten und Risiken bewerten, der Vorstand muss den Standardansatz sichtbar stützen und, insbesondere: Sonderwünsche müssen transparent entschieden und vor allem begrenzt werden. . Drittens: Migration: so viel wie nötig, so wenig wie möglich!. . Die Migration der Bestände entscheidet oft über Erfolg oder Scheitern. Futuro folgt deshalb einem Minimalansatz:Jeder zusätzliche Migrationsgegenstand erhöht Komplexität und Fehleranfälligkeit.“Entscheidend ist die Balance zwischen Historie und Zukunftsfähigkeit, die Fachbereich und Ai Tieh gemeinsam finden müssen. Versicherer sollten früh festlegen:. Welche aktiven Bestände müssen ins Zielsystem? Welche historischen Informationen bleiben im Altsystem oder Archiv? Welche offenen Vorgänge werden vor der Migration bereinigt? Welche Datenobjekte stiften fachlichen Nutzen? Welche Produktvarianten lassen sich konsolidieren?. Ein schlanker Migrationsumfang senkt technische Risiken und zwingt zu klaren Entscheidungen über das künftige Geschäftsmodell im Zielsystem. . Viertens: Datenverantwortung beim Versicherer verankern!. . Hersteller und Implementierungspartner können Methoden, Ladeformate, Werkzeuge und Systemwissen liefern. Die fachliche Verantwortung für die Datenqualität bleibt jedoch beim Versicherer.Gerade gewachsene Bestandslandschaften enthalten Sonderfälle, implizite Regeln und historisches Wissen, das oft nur intern vorhanden ist.“Deshalb sollte das Programm früh klären:. Wer kennt die fachliche Bedeutung der Daten? Wer verantwortet Extraktion, Transformation und Beladung? Wer entscheidet bei Datenkonflikten? Wie dokumentiert das Team Migrationsregeln? Nach welchen Kriterien bewertet es Testmigrationen?. . . Fünftens: Mit einem produktionsnahen MVP Risiken senken!. . Ein Big Bang erzeugt hohe Abhängigkeiten und lässt Probleme oft spät sichtbar werden. Ein MVP Ansatz kann Risiken begrenzen, sofern er nicht als Laborübung angelegt wird.Ein guter MVP muss produktionsnah sein.“Im Programm Futuro entschieden sich die Itzehoer Versicherungen zunächst für einen MVP in der Sparte Hausrat/Glas. Pilotiert wurden dabei alle relevanten Komponenten, darunter Produkt/Vertrag, Schaden, Partner, In /Exkasso sowie Provision und Vermittlerverwaltung, im Parallelbetrieb. Das ist technisch sehr anspruchsvoll, vor allem die Integration, reduziert aber spätere Überraschungen. Nach der erfolgreichen Pilotierung dieser Sparte werden die anderen Sparten nun nachgezogen. Mit einem solchen Vorgehen erkennt die Programmleitung Integrations- und Prozessprobleme früh und gewinnt belastbare Erfahrungen für weitere Sparten und Produkte. . Sechstens: Scope, Budget und Zeit gemeinsam steuern!. . Kernsystemprogramme geraten schnell aus dem Gleichgewicht: Der Scope wächst, der Termin bleibt, das Budget soll halten. Dann sinkt entweder die Qualität oder das Vertrauen in das Programm.Die bessere Regel lautet:Jede Scope Erweiterung braucht eine sichtbare Entscheidung.“Entweder steigt das Budget, der Termin verschiebt sich, oder etwas anderes entfällt. ßieh Ei Ohs und Ai Tieh Vorstände sollten deshalb Zeit, Budget und Qualität gemeinsam mit dem Vorstand festlegen und das Programm so vor schleichender Überlastung schützen. . Siebtens: Transformation nicht als Nebenaufgabe behandeln!. . Ein neues Kernsystem verändert Arbeitsweisen, Rollen, Entscheidungswege und Erwartungen. Mitarbeitende müssen neue Oberflächen nutzen, neue Prozesse akzeptieren und alte Routinen aufgeben. Das gelingt nicht nebenbei. . Futuro setzte deshalb parallel zum Umsetzungsprojekt ein Schwesterprojekt „Transformationsmanagement“ auf. Es steuert die Kommunikation mit Stakeholdern, Fachbereichen und Mitarbeitergremien. Außerdem schulte das Programm einen großen Teil der Belegschaft im Umgang mit Veränderungen. Auch Anwenderschulungen liefen über dieses Transformationsprojekt.Das Ergebnis: Die Rückmeldungen aus Vertrieb und Fachbereichen blieben nach dem Go live überschaubar.“Die Nutzer waren vorbereitet, und es gab keine nennenswerten Ängste oder Widerstände. . Achtens: Nach dem Go live Kompetenz aufbauen!. . Der erste Produktivgang beendet die Modernisierung nicht. Danach beginnt die Skalierung. Die Itzehoer will das neue System schrittweise für weitere Sparten im Sach- und Lebensversicherungsbereich sowie für weitere Produkte nutzen. Zugleich sollen spartenübergreifend standardisierte Prozesse entstehen. Parallel baut das Unternehmen eigene Kompetenzen auf, um das System unabhängiger vom Hersteller weiterentwickeln zu können, etwa in einem eigenen Competence Center. Technisch stehen Automatisierung, Echtzeitfähigkeit und eine moderne, cloudfähige Infrastruktur auf der Agenda.Wer ein Standardsystem einführt, braucht trotzdem eigene Fähigkeiten in Architektur, Konfiguration, Integration, Datenmanagement, Release Steuerung und Betrieb. Fazit: Reduktion schlägt Vollständigkeit!. . Futuro zeigt:Eine Kernsystemmigration gelingt nicht durch maximale Übernahme alter Strukturen. Sie gelingt durch klare Entscheidungen, begrenzten Umfang, starke Governance und konsequentes Transformationsmanagement.“Dann wird die Ablösung des Altsystems zur Grundlage für Automatisierung, schnellere Prozesse und eine zukunftsfähige Versicherungsarchitektur. Im Fall von Futuro geht die Rechnung auf: Das erste Zwischenziel, eine schlankere, releasefähige Systemlandschaft aufzubauen, um die Daten vom Altsystem in das neue System migrieren zu können, wurde innerhalb von 20 Monaten erreicht. Für ein Projekt dieses Ausmaßes eine kurze Zeitspanne, die ohne die vorgestellten Leitplanken kaum einzuhalten gewesen wäre. So blicken wir optimistisch auf den weiteren Projektverlauf, geplant ist die komplette Migration aller Sparten bis 2030.Sie hörten einen Beitrag von „Philipp Krause, Itzehoer, und Claudia Grüber, PPI“

 
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