IT-Kostenopti­mierung bei Banken: Regel­kreis statt Rasenmäher-Prinzip

IT-Ab­teilun­gen von Banken müs­sen ei­nen rigiden Sparkurs fah­ren. Zu­gleich sol­len sie aber den Innovati­ons­mo­tor im Datenzeit­al­ter dar­stel­len. Wo soll ein CIO oder IT-Lei­ter also anfan­gen, wenn Kos­ten­senkun­gen im zwei­stelligen Pro­zentbe­reich gefordert sind, an­derer­seits aber Inves­titionen in Zukunft­s­tech­no­logi­en an­stehen? Har­te, un­spezifi­sche Kürzun­gen rich­ten meist mehr Schaden an als sie Nut­zen stif­ten – sach­lich wie psycho­logisch. Ein wirksa­mer Aus­weg ist ein nach­haltiges Kosten­management – kon­sequent und kon­ti­nu­ier­lich. Ge­rade in ei­nem Konzern­umfeld las­sen sich damit un­produktive Kosten­treiber zuverlässig und „schmerzlos“ identifizie­ren und aus­schal­ten.

von Branimir Brodnik, Christian Töfflinger, microfin

Eigentlich – so sind sich CIOs und IT-Leiter hinter vorgehaltener Hand durchaus einig – wird in einer großen IT-Organisation immer viel Geld nutzlos „verbrannt“. Und eigentlich dürfte es deshalb kein Problem darstellen, Sparanforderungen aus dem Topmanagement umzusetzen, ohne die Leistungsfähigkeit zu gefährden. Dass es diese Anforderungen gibt, ist auch in Zeiten ordentlicher Konjunkturaussichten eine Tatsache. Laut aktueller Studien kann derzeit lediglich jeder dritte CIO über mehr Budget verfügen als im Vorjahr . Zwei Drittel arbeiten also mit bestenfalls stabilen Mitteln oder aber mit deutlich weniger. Selbst die IT des US-Verteidigungsministeriums muss 2015 mit rund sechs Prozent weniger Geld auskommen . Darüber hinaus werden deutliche Verlagerungseffekte durch stark erhöhte Time-to-Market Anforderungen spürbar: Immer mehr IT-Budget wandert in die Fachabteilungen und entzieht sich damit der Kontrolle des CIO.
Das Ganze geschieht vor dem Hintergrund einer „Data Driven Economy“ – also einer Wirtschaft, die in ihren Wertschöpfungsprozessen immer stärker auf die IT baut. Entsprechend wichtig sind IT-Innovationsprogramme in den Unternehmen. Sie beanspruchen, völlig zurecht, erhebliche Ressourcen und damit auch Gelder. Was bei stagnierenden Gesamtbudgets den Kostendruck indirekt weiter erhöht.

Unnötige Kosten – auch da herrscht bei CIOs Einigkeit – entstehen insbesondere im Bereich der Infrastrukturen. In aller Regel ist das keine Folge von Nachlässigkeiten, sondern von hoch komplexen, historisch gewachsenen und oft extrem heterogenen Strukturen. Sie zu durchdringen und zu entwirren ist eine Aufgabe, für die meist zu wenige Ressourcen zur Verfügung stehen. Bei Finanzdienstleistern etwa kommen auch noch zahlreiche regulatorische Aspekte hinzu: Durch ein IT-Sparprogramm beispielsweise die Basel-III-Compliance zu gefährden, kann sich keine Bank leisten. Allgemein herrscht also eine Unsicherheit vor, in welchen Bereichen wie viel zu optimieren sei, ohne Funktion und Zukunftssicherheit in Frage zu stellen. Vor dem Hintergrund gesteckter Kostenziele steuern Unternehmen damit nicht selten in eine Zwangslage hinein, aus der sie nur noch mit radikalen General-Kürzungs-Maßnahmen nach dem Rasenmäher-Prinzip zu entkommen glauben. Damit schließt sich dann aber der unheilvolle Kreis: Wer alle Budgets in der IT um beispielsweise zehn Prozent kürzt, wird immer auch solche belasten, die für das Kerngeschäft wichtig sind.

IT-Kostenoptimierung statt Rasenmäherprinzip

Der „Big Bang“ für niedrigere IT-Kosten ist deshalb nie eine nachhaltige Lösung. Weitaus mehr Erfolg verspricht ein strukturierter Ansatz zur Kostenoptimierung. Er arbeitet insbesondere die Einzelbereiche der IT-Infrastruktur Stück für Stück ab, definiert spezifische Maßnahmen zur Kostensenkung und sorgt für deren Umsetzung und Erfolgskontrolle – ohne das Big Picture, also den Blick auf die Gesamt-IT zu vernachlässigen.

Unbestreitbarer Vorteile dieser Vorgehensweise: Es herrscht ein ganzheitlicher Blick auf die IT, die Optimierung bindet erheblich weniger Ressourcen als ein Generalplan, sie wird den spezifischen Anforderungen der Funktionsbereiche gerecht, und nicht zuletzt werden die Genehmigungsverfahren erheblich entzerrt. Ungeklärte Detailfragen können also nicht ein Gesamtprogramm zur Optimierung blockieren.

Zuerst erfolgt ein gründliches, standardisiertes Kosten-Assessment: Die Gesamtkosten der IT werden erhoben, in Bereiche aufgeteilt und einem Peer-Benchmark unterzogen. Diese Bereiche werden dann priorisiert abgearbeitet. Ordnungskriterien sind hierbei Ergebnisse des Benchmarks sowie Gesamtkosten eines Bereichs unter Berücksichtigung der zukünftigen Bedarfsplanung sowie Betriebsmodells. Auch ein Lieferanten- bzw. Providerumsatz kann ein weiteres interessantes Kriterium sein.

Aus den Erkenntnissen des Assessments entwickelt das Unternehmen – in der Regel unterstützt von Beratern – einen bedarfsgerechten und nachhaltigen Maßnahmenplan. Die Beschreibungen, die Kostenpotenziale und die Umsetzungskosten der einzelnen Maßnahmen werden dabei in Steckbriefen dokumentiert. Oft wird dabei die Aufnahme neuer Vertragsverhandlungen festgeschrieben, eine Kapazitätsanpassung oder auch eine komplette Auslagerung. Entscheidend ist aber auch, dass im Steckbrief neben dem Gesamtpotenzial der Maßnahme ihre Risiken und die Abhängigkeit von anderen Projekten klar thematisiert werden.

Auf dieser Basis erfolgt dann die Genehmigung durch die Bereichsleitung. Und noch während der Umsetzungsphase beginnt das analoge Verfahren für den nächsten identifizierten Teilbereich. Selbstverständlich wird der Erfolg der bereits begonnenen Maßnahmen während der Umsetzung systematisch kontrolliert.

Geschlossener Kreislauf

Ziel der systematischen IT-Kostenoptimierung ist es, die Bereiche in einem Kreislauf nacheinander immer wieder zu durchleuchten und zu optimieren. Es soll keine Einmalmaßnahmen geben, sondern einen geschlossenen Regelkreis. Von entscheidender Bedeutung für den Erfolg ist, dass die Assessments effizient und standardisiert, aber dennoch interdisziplinär stattfinden. Nicht nur die reine Kosten- und Betriebssicht ist erforderlich, sondern auch eine prozessuale, vertragliche und strategische Perspektive. Das können Unternehmen selbst meist nicht ohne weiteres leisten, sondern setzen auf entsprechend interdisziplinär aufgestellte Beratungsunternehmen, die für nachhaltiges Kostenmanagement stehen.

Die Ergebnisse, so zeigen verschiedene Projekte in jüngster Zeit, sind hervorragend. Ein Bankkonzern etwa erzielt mit dem Regelkreismodell Einsparungen in zweistelliger Millionenhöhe per anno – das schafft Freiräume im IT-Budget. Damit bei allen Sparanstrengungen der Innovationsmotor weiter rotiert.

Quellen:
http://www.cio.de/strategien/2944207/
http://www.datacenterdynamics.com/focus/archive/2014/03/obamas-2015-budget-includes-3-federal-it-spending-cut