STUDIEN & UMFRAGEN8. November 2018

Prozessmanagement: Jeder dritten Bank droht BaFin‑Schelte

Procedera

Mehr als ein Drittel der Banken in Deutschland ver­fügt über nur lückenhaft dokumentierte Prozesse. 34 Prozent bemängeln ungeregelte Ver­ant­wort­lich­keiten. Das Problem: Daran scheitert nicht nur ein erfolgreiches Prozessmanagement. Jede dieser Unzulänglichkeiten stellt für sich einen Verstoß gegen die MaRisk dar, der zu schwerwiegenden Revisionsmoniten der Aufsicht führen kann. Das legt die Umfrage „Prozessmanagement in Banken“ von Procedera unter 104 Fach- und Führungskräften der Bankbranche nahe.

Die MaRisk verlangt von Kreditinstituten, Regelungen für Aufbau- und Ablauforganisation sowie zur Aufgabenzuweisung, Kompetenzordnung und zu den Verantwortlichkeiten innerhalb des Hauses zu dokumentieren.

Die Schriftlich fixierte Ordnung (SfO) – oder: das Organisationshandbuch – muss zudem Auskunft darüber geben, wie die Prozesse zur Risikosteuerung, zum Controlling sowie hinsichtlich Interner Revision und Compliance ausgestaltet sind (vgl. AT 5 MaRisk).“

Geradezu alarmierend ist deshalb, dass fast 40 Prozent der Befragten über fehlende Software-Unterstützung klagen, um Prozesse ordentlich zu managen. Mehr als die Hälfte gibt zudem an, dass die eigene Bank kein geeignetes Werkzeug zur Prozessmodellierung im Einsatz hat. Damit fehlen elementare Arbeitsmittel für eine effektive Gestaltung der Zukunft.

Hindernisse im Prozessmanagement können sich zu MaRisk-Verstößen auswachsen.
Hindernisse im Prozessmanagement können sich zu MaRisk-Verstößen auswachsen.Procedera

Prozessoptimierung ohne Plan

Diese Einschränkungen gefährden eine rechtzeitige Aktualisierung der SfO, sollte sich an den internen Abläufen etwas ändern. Ausgerechnet das, die Anpassung von Prozessen, steht auf der Dringlichkeitsliste der Banken aber ganz oben. 69 Prozent der Institute sehen aktuell den größten Handlungsbedarf darin, interne Abläufe zu optimieren. 63 Prozent nennen Kostensenkungen als wichtigste Baustelle der Bank, ein Ziel, das viele Institute auch durch verbesserte Prozesse erreichen wollen. Allerdings fällt auf, dass sich diese Prioritäten bei der internen Organisation wichtiger Aufgaben kaum widerspiegeln.

Ausgerechnet diejenige Abteilung, die prädestiniert dafür wäre, innerhalb des Gesamthauses die Prozesse anzupassen (und dabei über organisatorische Grenzen hinweg bestehende Silos aufzubrechen), steht nahezu außen vor: die Bankorganisation. Gerade mal die Hälfte der Institute verorten das Prozessmanagement an dieser zentralen Stelle.

Noch weniger Profil weist die Bankorganisation auf, wenn es darum geht, methodische Kompetenzen für andere Abteilungen bereitzustellen, die ihre Abläufe umstrukturieren wollen. Dazu gehören vor allem das Projekt- und Multiprojektmanagement, Aufgabenbereiche, die angesichts des immensen Veränderungsdrucks in der Bankenwelt vollkommen unterentwickelt sind.

Aufgaben der Bankorganisation: Fehlendes Profil einer zentralen Abteilung.Procedera

Keine strategischen Zielbilder

Auf den ersten Blick scheint des Pudels Kern in einer unzureichend aufgestellten Bankorganisation zu liegen. Doch diese auf der Hand liegende Diagnose täuscht. Wenn denn tatsächlich die Fach- und Führungskräfte der Meinung sind, dass Prozesse zu optimieren zu den dringlichsten Aufgaben im Haus gehören, und dennoch die dafür geborene Abteilung diese Anforderungen kaum erfüllt, dann stellt sich die Frage, welche Prozesse überhaupt im Fokus der Verantwortlichen stehen.

Eine Zahl bringt diesen Zweifel präzise auf den Punkt: Jeweils nahezu exakt die Hälfte der Befragten will, dass die Bankorganisation vor allem Aktivitäten rund um „Run the Bank“ beziehungsweise „Change the Bank“ wahrnimmt – Prozesse zu optimieren fällt klar in den zweiten Bereich.“

Autor Gisbert Beckmann, Procedera Consult
Gisbert Beckmann ist seit April 2018 Geschäftsführer von Procedera Consult. Der ursprünglich aus der Energiewirtschaft stammende Experte für Lean Six Sigma war zuvor Geschäftsführer der genossenschaftlichen VR FinanzDienstLeistung in Berlin.
Ohne eine übergreifende Steuerungseinheit für das Prozessmanagement drängt sich der Verdacht auf, dass die jeweiligen Abteilungen zwar durchaus damit beschäftigt sind, Abläufe zu verbessern, diese Anstrengungen jedoch auf die Grenzen der eigenen Zuständigkeit begrenzt bleiben. Der Blick auf die Bank als Gesamtorganismus bleibt somit ebenso auf der Strecke wie die Ende-zu-Ende-Betrachtung innerhalb der Prozesslandschaft. Das ist schlecht, da schleierhafte Zusammenhänge bei den Abläufen ebenfalls zu kritischen Nachfragen der Aufsicht führen. Ein schlankes Prozessmodell dagegen legt auf den ersten Blick offen, wie Prozesse ineinandergreifen – gut dokumentiert und klug visualisiert sind Prozesse ein Spiegelbild der Gesamtbankstrategie.

Mangelhaftes Prozessmanagement

Der Qualität des Prozessmanagements stellen die befragten Fach- und Führungskräfte jedoch ein schlechtes Zeugnis aus. Jeder Zweite vergibt die Note „befriedigend“ oder schlechter. Vor allem bei der Visualisierung von Prozessen besteht erheblicher Nachholbedarf. Nur 43 Prozent legen sich bei diesem Kriterium auf ein „gut“ oder sogar „sehr gut“ fest. Allerdings bestehen Zweifel, ob selbst diese Werte nicht noch zu hoch gegriffen sind. Im Detail deuten die Antworten der Befragten auf Widersprüche hin. So wollen immerhin 27 Prozent sehr gute Ergebnisse bei der Automatisierung von Prozessen erzielt haben und weitere 51 Prozent sagen von sich, zumindest ein gutes Bild in dieser Disziplin abzugeben. Die dafür notwendige Standardisierung von Prozessen ist den Antworten gemäß dafür jedoch gar nicht ausreichend weit entwickelt.

Widersprüchliche Angaben bei der Qualität des Prozessmanagements.Procedera

Insgesamt drängt sich der Verdacht auf, dass eine übergeordnete Strategie fehlt. Vielmehr scheinen die Fach- und Führungskräfte aus ihren Zuständigkeitsbereichen das Beste herausholen zu wollen und überschätzen dabei die erzielten Erfolge.“

Da die Bemühungen aber nirgends zusammenlaufen, ergeben sie kein einheitliches Bild. In der Beratungspraxis zieht sich diese Erkenntnis häufig wie ein roter Faden durch das gesamte Haus. Ein Grund dafür: viele Vorstände verwalten nur noch, statt aktiv zu gestalten.

Anders als in den USA, wo Bankchef Lloyd Blankfein die Devise ausgegeben hat, dass Goldman Sachs ein Technologieunternehmen sei, haben die Topentscheider hierzulande keine überzeugende Vision für die Herausforderungen der Zukunft entwickelt.“

Vorstände müssen zu Unternehmern werden

Der kritische Zustand des Prozessmanagements in deutschen Banken ist dabei eines der wichtigsten Indizien, dass die Weichen vom Topmanagement noch immer nicht gestellt worden sind. Denn ein funktionierendes Prozessmanagement, das lehrt ein Blick in andere Branchen wie Automobil oder Energie und zuletzt der Gesundheitsbranche, ist Grundlage für eine strategische Neuausrichtung – und ganz besonders auch der Digitalisierung. Robot Process Automation (RPA), Micro Services und Workflow Management sind allesamt auf einen hohen Reifegrad im Prozessmanagement angewiesen.

Wer hinter die Kulissen von Digitalbanken wie N26 schaut, stellt fest, dass Prozesse die Adern sind, durch die das FinTech-Blut fließt.“

Vor kurzem ist eine bemerkenswerte Studie erschienen, die 15 Millionen Äußerungen im Internet über die Innovationsfähigkeit von Unternehmen ausgewertet hat. Im Finanzsektor stechen dabei vor allem jene Unternehmen hervor, die durch effektives Prozessmanagement die Gesamtorganisation auf ein zentrales Kundenversprechen hin ausgerichtet haben. An der Spitze stehen etwa die Santander Consumer Bank mit ihrer innovativen Sparplattform „Sina“, sowie die durch den Easy Credit bekannt gewordene Team Bank. Deutsche Bankkunden insgesamt sind durchaus digital-affin und offen für Innovationen.

Der Kreditkartenabieter Visa hat ermittelt, dass die digital-affine Kundschaft über 60 Prozent des heutigen Gesamteinkommens in Deutschland verfügt.“

Procedera

Vor diesem Hintergrund bedarf es kaum einer Erklärung, warum Banken verstärkt in digitale Dienste investieren. Erfolgsentscheidend für diese und alle folgenden Maßnahmen ist jedoch ein methodisch und technisch hervorragend ausgestattetes Prozessmanagement und ein Mindset, das sich an den großen Innovatoren dieser Zeit orientiert – ob das Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon) oder Jack Ma (Alibaba) sind, sei dahingestellt. Der Erfolg geht dorthin, wo sich die Verantwortlichkeiten zu einer starken Vision bekennen und das eigene Unternehmen darauf ausgerichtet haben, für die eigenen Kunden diese Vision real werden zu lassen – und dafür bereit sind, unternehmerische Risiken einzugehen.

Über die Studie

Im April und Mai 2018 hat Procedera Consult 104 Fach- und Führungskräfte über die Qualität des Prozessmanagements im eigenen Institut befragt. Die Teilnehmer stammen zum überwiegenden Teil aus Banken mit einer Bilanzsumme von bis zu 10 Mrd. Euro und arbeiten in den Abteilungen IT, Kundenservice, Kreditwesen, Vertrieb, Risikocontrolling, Interne Revision und Bankorganisation. Banken können die Umfrageergebnisse kostenfrei per E-Mail über die Adresse info@procedera.de anfordern.

 
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