STRATEGIE12. September 2017

Digitales Dilemma: Wie Versicherer und Banken den Spagat zwischen Bewährtem und Aufbruch meistern

Jürgen Hermann, Vorstandsvorsitzender der QSCQSC

IT-Experten und Anwender, begrabt eure Ressentiments und arbeitet zusammen! Um bei digitalen Projekten den Clash of Cultures zu vermeiden und für mehr Verständnis zwischen digitalen Vorreitern und Zögerern zu werben, setzt QSC-Vorstandschef Jürgen Hermann (Sprecher bei der Finanzdienstleiter der nächsten Generation in Hamburg) auf eine realistische Planung, sorgfältige Vorbereitung und offene Kommunikation.

von Jürgen Hermann, Vorstandsvorsitzender der QSC

Vor der Digitalisierung sind alle gleich – auch Geldinstitute und Versicherer.  Unternehmen aller Branchen beschäftigen derzeit die gleichen Fragen: Wie gelingt uns der Prozess der digitalen Transformation? Wie verteidigen wir unsere aktuelle Marktposition und machen uns gleichzeitig fit für die Zukunft? Klar ist: Die Digitalisierung und ihre Folgen verändern die Spielregeln der Wirtschaft grundlegend – auch scheinbar unantastbare, seit Jahrzehnten erfolgreiche Unternehmen müssen Geschäftsmodell und Strukturen hinterfragen – von der Führung über die Organisation bis zu den Prozessen.

Um die verfügbaren Ressourcen optimal einzusetzen, müssen Unternehmen sehr genau planen, wo sie innerhalb ihres Unternehmens die Digitalisierungsinitiativen starten und welche Projekte sie frühzeitig in Angriff nehmen wollen.“

Wandel heißt Kraftanstrengung

Kurz: Es geht um einen tiefgreifenden Wandel – und den gibt es nicht zum Nulltarif. Die digitale Transformation verändert nicht nur die externen Beziehungen eines Unternehmens – also Richtung Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner. Sie verlangt auch intern eine gehörige Anstrengung – und zwar nicht in erster Linie in finanzieller Hinsicht.

Die simple Gleichung „analoges Produkt plus Software ergibt Digitalisierung” geht nicht auf.“

Ein Unternehmen, das sich digitalisiert, transformiert sich von Grund auf. Und der digitale Wandel setzt ein neues Mindset voraus – bei den Führungskräften genauso wie bei den Beschäftigten. Deshalb lässt sich Digitalisierung nicht verordnen. Nur wer es schafft, seine Mitarbeiter für den digitalen Wandel zu begeistern oder sie zumindest von dessen Notwendigkeit zu überzeugen, wird auf Dauer wettbewerbsfähig bleiben. Halten Sie sich bitte immer vor Augen: Nicht Software und Roboter sind die entscheidenden Ressourcen im Unternehmen, sondern die Kolleginnen und Kollegen, die neue digitale Produkte und Dienstleistungen entwickeln und später klug einsetzen. Das gilt auch und gerade für digitalisierte Unternehmen.

Kampf der Kulturen

Jürgen Hermann, Vorstandsvorsitzender der QSCQSC

Anders als bei den Startups, bei denen die Digitalisierung zur DNA aller Mitarbeiter gehört, ist in traditionellen Unternehmen in Sachen digitaler Transformation ein Kulturkampf zu beobachten:

Auf der einen Seite stehen die IT-Experten, die den Wandel mit Verve vorantreiben – idealerweise unterstützt vom Top-Management und der Riege der Digital Natives in den Reihen der Beschäftigten.“

Ihnen verheißt die neue digitale Welt Standardisierung, mehr Effizienz, weniger Kosten und mehr Verantwortung. Aber das wird nicht reichen. Die digitale Transformation ist nur erfolgreich, wenn sie vom Gros der Beschäftigten mitgetragen wird.

Diese Mehrheit aber hat oft ein gespaltenes Verhältnis zur Digitalisierung, wie eine Studie von Axians IT Solutions (ehemals Fritz & Macziol) belegt: Das Unternehmen wollte im vergangenen Jahr von 2.200 CIOs wissen, warum 50 bis 60 Prozent aller Digitalisierungsprojekte ihr Ziel verfehlen. Hauptgrund: nicht etwa technologische Schwierigkeiten, sondern mangelnde interne Unterstützung. Denn auch wenn die meisten Beschäftigten zumindest theoretisch die Bedeutung der Digitalisierung für die Überlebensfähigkeit auch ihres Arbeitgebers kennen – die Umsetzung schürt Ängste: Bin ich qualifiziert genug für die neuen Herausforderungen? Sind mein Aufgabenbereich und mein Arbeitsplatz bedroht?

Unsicherheit bremst Veränderung aus

Das gilt selbst für ein Unternehmen wie QSC, das seit Jahren die Digitalisierung des Mittelstands vorantreibt. Auch wir haben nicht nur IT-Experten in unseren Reihen. Daneben gibt es beispielsweise die Finanzfachleute, den Vertrieb oder den Kommunikationsbereich. Dort arbeiten Kolleginnen und Kollegen mit viel Erfahrung und Know-how, aber IT-Expertise stand bisher nicht im Zentrum ihres Profils. Wenn ich gemeinsam mit meinen Vorstandskollegen digitale Veränderungen anstoße, sollte ich daher mit Ängsten und anfänglichen Widerständen rechnen. Zumal Veränderungen Zeit kosten. Angesichts hohen Wettbewerbsdrucks ist gerade Zeit ausgesprochen knapp. Kein Wunder also, dass viele Kolleginnen und Kollegen befürchten, ihre eigentlichen Aufgaben zu vernachlässigen, wenn sie sich in neue digitale Systeme einarbeiten müssen.

Autor Jürgen Hermann, QSC
Jürgen Hermann (geb. 1964) studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität der Bundeswehr Hamburg und war an­schlie­ßend als Offizier der Fernmeldetruppen des Heeres tätig. Danach wechselte er in lei­ten­der Position in die Strategieabteilung der Thyssen Telecom. Im Jahr 1997 trat er in die Beratungsgesellschaft QSC Service ein.

Das haben wir selbst gemerkt, als wir Ende vergangenen Jahres bei QSC den digitalen Arbeitsplatz eingeführt haben. Die Überlegung dabei: Die Wissensgesellschaft braucht in Zukunft funktionierende digitale Arbeitsplätze, die auch mobil verfügbar sind, in Home-Offices oder auch direkt beim Kunden. Mit solchen Enterprise Workplace Services ermöglichen wir mobiles Arbeiten oder Home-Office-Angebote, wir erleichtern auch die Zusammenarbeit firmenübergreifender Teams – auch bei uns selbst.

Und obwohl wir die Einführung des Digital Workplace sorgfältig geplant hatten, lief auch bei uns anfangs nicht alles rund. Doch inzwischen schätzen die Mitarbeiter die Flexibilität ihrer neuen Arbeitsumgebung.“

Auch wir im Management haben unsere Lektion gelernt –
und möchten, dass unsere Kunden bei ihren digitalen
Projekten von unseren Erfahrungen profitieren.

Finanzdienstleister der nächsten Generation, Hamburg

Jürgen Hermann, Vorstandsvorsitzender der QSC, wird bei der Finanzdienstleister der nächsten Generation (7. November, Hamburg) vortragen und für Fragen rund um die Digitalisierung der QSC bereit stehen.

Ohne Kommunikation ist alles nichts

Zugegeben: Mit der Digitalisierung wird nicht automatisch alles besser. Eine neue Software ist in erster Linie ein Werkzeug. Zum Leidwesen vieler Anwender häufig ein sehr komplexes. Klar, dass der Umgang mit dem neuen Werkzeug geübt werden muss. Jede IT-Einführung will mit gezielten Veränderungsmaßnahmen begleitet werden, sie erfordert jede Menge Training und noch mehr Ermunterung. Kurz: sehr viel kommunikativen Aufwand. So klappt es, auch bei Ihnen:

1. Begründen Sie jeden Digitalisierungsschritt

Ihre Mitarbeiter wollen wissen, was sie erwartet – und was sich das Unternehmen von dem Digitalisierungsvorhaben verspricht. Kommunizieren Sie die Vorzüge – mehr Standardisierung, weniger Kosten, bessere Kollaborationsmöglichkeiten. Verhehlen Sie aber auch nicht, dass Neuerungen anfangs verwirrend sein können. Nur eine klare und frühzeitige Kommunikation sowie eine zielgruppengerechte Aufarbeitung versprechen eine erfolgreiche Umsetzung. Stellen Sie sicher, dass bei Schwierigkeiten rasch Hilfe zur Verfügung steht. Eine telefonische Hotline, die wegen Überlastung kaum erreichbar ist, empfinden Ihre Beschäftigten bestimmt als wenig hilfreich.

2. Setzen Sie eine kleine Usergruppe als Tester ein

IT-Cracks können sich oft gar nicht vorstellen, mit welchen Schwierigkeiten Laien zu kämpfen haben. Stellen Sie stellvertretend für alle Anwender eine kleine Pilotgruppe- und zwar aus Nicht-Technikern – zusammen, die die neue digitale Anwendung erst einmal testet, ehe Sie sie unternehmensweit umsetzen.

3. Schulen Sie einzelne Mitarbeiter als Vermittler

Kein Mensch hat Zeit und Lust, 50-seitige Gebrauchsanleitungen durchzuackern. Insbesondere wenn diese in einer technischen Sprache verfasst sind. Die bessere Alternative: Schulen Sie vorab einzelne Mitarbeiter aus Ihren Teams und Abteilungen. Sie vermitteln in der Einführungsphase zwischen der IT und den übrigen Bereichen, schlagen eine Brücke zwischen den verschiedenen Kulturen innerhalb des Unternehmens – von den Vorreitern bis zu den Verweigerern. Und sind erster Anlaufpunkt für alle Kollegen, denen die Umstellung schwer fällt.

4. Antizipieren Sie den Clash of Cultures

Für die Digital Natives sind Transformationsprojekte wie die Einführung des digitalen Arbeitsplatzes ein Kinderspiel. Für alle anderen Mitarbeiter dagegen ein echter Angang. Das sollten Sie berücksichtigen. Räumen Sie diesen Kolleginnen und Kollegen ausreichend Zeit ein, um sich mit der neuen Umgebung vertraut zu machen. Eine Haltung nach dem Motto „Friss oder Stirb“ ist keine Lösung. Sie baut nur Widerstand, Wut und Verweigerung auf. Wenn Sie aber Verständnis für die Schwierigkeiten signalisieren und Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein realistisches Zeitfenster zur Umgewöhnung einräumen, dann erhöhen Sie die Akzeptanz entscheidend. Auch wenn das zu Lasten des Tagesgeschäfts geht. Die Zeit, die Sie hier investieren, zahlt Ihnen die Belegschaft durch Offenheit und Lernbereitschaft spätestens beim nächsten Digitalisierungsschritt zurück.

 
Sie finden diesen Artikel im Internet auf der Website:
https://www.it-finanzmagazin.de/?p=56809
 
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