Verhandeln mit Microsoft, SAP & Co. – DORA-Auditrechte als Eigentor

Banken oder Versicherungen, die erst am Verhandlungstisch mit den Tech-Konzernen über den Preis sprechen, haben schon verloren. Entschieden wird vorher, wenn das Finanzinstitut seine DORA-Anforderungen definiert und seinen Exit-Plan schreibt. Aber in dieser Phase sitzen Einkauf und Verhandlungsführung selten mit am Tisch.

von Alperen Can, Negotiation Advisory Group

Preiserhöhungen von bis zu 25 Prozent für Microsoft-Software-Lizenzen, hohe Kosten bei der Umstellung der SAP-Software auf die Cloud – die Abhängigkeit von den Tech-Konzernen kommt auch Banken und Versicherungen teuer zu stehen. Viele Verantwortliche – insbesondere aus dem IT-Bereich – haben in den Verhandlungen mit den Tech-Giganten das Gefühl, nichts in der Hand zu haben.

SAP, Microsoft & Co. gewinnen die Verhandlung, bevor die IT-Verantwortlichen überhaupt merken, dass sie verhandeln.“

Denn was intern als Sondierung oder Konzeptbewertung läuft, ist auf der Gegenseite längst Verhandlungsphase. In regulierten Häusern kostet dieser Wahrnehmungsfehler doppelt, weil DORA-Must-haves den Spielraum ohnehin verengen und jedes verlorene Druckmittel direkt auf den Preis durchschlägt.

Woher die Verhandlungsmacht der Tech-Konzerne kommt

Die Marktmacht der Tech-Konzerne beruht auf dem Lock-in-Effekt. Beim Einkauf von Maschinen oder Rohstoffen lassen Unternehmen mehrere Anbieter per Ausschreibung gegeneinander antreten. Bei Microsoft und SAP funktioniert das kaum; Alternativen gibt es zwar, doch wer sich einmal für einen Anbieter entschieden hat, für den wird ein Wechsel wegen hoher Wechselkosten unattraktiv. Diese Abhängigkeit spielen die Konzerne konsequent aus.

Wie groß die Abhängigkeit ist, hat inzwischen auch die EU-Finanzaufsicht festgestellt; sie hat Microsoft und SAP als kritische IKT-Drittdienstleister eingestuft und überwacht beide seither direkt.“

Ein Kriterium dabei ist, wie schwer sich ein Anbieter ersetzen lässt.
Für Banken und Versicherer verschärfen die DORA-Vorgaben diese Lage noch. Diese Regularien bestimmen eine Reihe nicht verhandelbarer Must-haves: Exit-Pläne, Audit- und Zugriffsrechte sowie zusätzliche Vertrags- und Governance-Anforderungen.

Weniger Spielraum durch die eigene DORA-Definition – jetzt …

Wie ein Finanzinstitut diese Anforderungen ausformuliert, hängt von seinen spezifischen Bedingungen und Interessen ab. Aber es sollte sich bewusst sein, dass dadurch die Verhandlung entschieden wird. So entscheiden Zugangs-, Inspektions- und Auditrechte, ob Anbieter überhaupt im Rennen bleiben. Eigene Vor-Ort-Prüfungen und Gemeinschaftsprüfungen mit Testat sind zwar beide DORA-konform, aber nicht jeder Anbieter kann beides liefern, was das Potenzial von Wettbewerb beschränkt. Auch entscheiden die Exit-Vorkehrungen, vertraglich und als interner Exit-Plan, darüber, ob die Bank oder Versicherung in Zukunft Alternativen hat.
Diese Must-haves reduzieren die Verhandlungsmacht und damit den Handlungsspielraum in der laufenden Verhandlung.

Das heißt mehr Restriktionen, tendenziell höhere Kosten und weniger Möglichkeit, Anforderungen gegen Preis, Laufzeit oder andere Zugeständnisse abzuwägen.“

Angenommen, eine Bank verhandelt mit den Anbietern A und B über eine vergleichbare Leistung für eine kritische Funktion. Neben Preis und Leistung muss sie zwei DORA-Anforderungen durchsetzen, nämlich Auditrechte und Exit-Vorkehrungen. Intern hat die Bank festgelegt, dass sie eigene Vor-Ort-Prüfungen verlangt. Anbieter A kann das zusagen, Anbieter B kurzfristig nicht; er bietet Gemeinschaftsprüfungen mit Testat an, was ebenfalls DORA-konform wäre, aber nicht der Festlegung der Bank entspricht. B fällt also raus aus der Verhandlung, und aus dem Wettbewerb wird eine Monopolverhandlung mit A.
Das ist teuer, denn laut Auswertung unserer Projektdatenbank verbessert schon eine reale Alternative das Verhandlungsergebnis im Schnitt um rund neun Prozent, unabhängig davon, ob man sie am Ende wählt.

… aber Vorteil in den folgenden Verhandlungen

Dieser Nachteil besteht aber vor allem in der aktuellen Verhandlung. Werden die Must-haves sorgfältig verhandelt und vertraglich integriert (allen voran die Exit-Vorkehrungen), erhöhen sie in den Folgeverhandlungen die eigene Verhandlungsmacht. Sie stellen also kurzfristig eine Belastung dar, langfristig aber sind sie ein Trumpf – vorausgesetzt, sie werden aktiv gestaltet und nicht nur abgehakt.
Beim Exit besteht eine aktiv gestaltete Regelung aus zwei Teilen. Der erste Teil steht im Vertrag: ein verbindlicher Übergangszeitraum bis zum Exit, in dem der Anbieter weiterleistet sowie Datenrückgabe und Exit-Unterstützung gewährleistet. Das muss auch für das reguläre Vertragsende gelten, nicht nur für den Fall der Kündigung aus wichtigem Grund. Der zweite Teil ist intern und ebenfalls von DORA gefordert: ein dokumentierter, getesteter Exit-Plan mit konkreten Alternativen. Der Vertrag gibt der Bank das Recht zu wechseln, aber erst der ausformulierte Exit-Plan gibt ihr die Fähigkeit dazu.

In der Folgeverhandlung bewertet der Anbieter nicht das Recht, sondern die Fähigkeit.“

Zwar sind Exit-Pläne vor allem für den Notfall geschrieben, also für den Ausfall oder die Insolvenz des Anbieters. Weil DORA aber jedes Haus zu einem solchen Plan zwingt, einschließlich identifizierter Alternativen, verbessert schon das die Verhandlungsposition. Aus der Monopolverhandlung wird wieder eine Wettbewerbssituation mit größerem Verhandlungsspielraum.

Die Verhandlung beginnt mit der frühzeitigen Vorbereitung

Entscheidend ist die interne Arbeit vor der externen Diskussion. Deutlich vor dem ersten Gespräch mit dem Tech-Anbieter müssen die internen Bewertungen durchgeführt, Szenarien analysiert sowie Druckmittel identifiziert und quantifiziert sein.

Die Ausgestaltung der spezifischen DORA-Anforderungen gehört in diese Vorbereitung. Nur so geht das Haus mit einer fertigen Positionierung in das erste Gespräch, statt sie im Nachgang rekonstruieren zu müssen.“

Für die laufende Verhandlung muss das Finanzinstitut vorab bewerten, welche Ausgestaltung oberhalb des gesetzlichen Mindestmaßes es lockern kann und welches Restrisiko es bewusst akzeptiert. Außerdem muss es die Alternative beziffern: Ab welchem Preisvorteil (etwa zehn Prozent?) würde es das Alternativangebot B annehmen? Es muss B dann nicht wählen. Aber erst diese Bewertung macht B zu einer glaubwürdigen Alternative. Wer sie erst zieht, wenn die Gespräche mit A schon laufen, verhandelt faktisch allein mit A.
Für die Folgeverhandlung muss der Exit-Plan auch den geplanten Wechsel konkret durchspielen, und die Verhandlung muss frühzeitig beginnen, damit der Wechsel vor Vertragsende realistisch machbar ist. Dann ist auch Anbieter B, der in der ersten Verhandlung an den Auditanforderungen gescheitert ist, in der nächsten Runde wieder eine echte Alternative.

Fazit: Interne Vorbereitung vor der ersten Verhandlungsrunde entscheidet

Wenn die internen Bewertungen, Szenarien und Verhandlungshebel erst während der laufenden Gespräche erarbeitet werden statt vor dem ersten Verhandlungstermin, können sich die Verhandler nicht richtig positionieren. Viele IT-Verantwortliche halten diese Auftaktgespräche aber lediglich für eine Konzeptbewertung oder Sondierung. Genau dabei wird aber schon zu viel offengelegt und falsch positioniert – während der Anbieter den Termin sehr wohl als Verhandlung führt und die Eckpunkte festklopft. Alperen Can, Negotiation Advisory Group