STRATEGIE18. Januar 2021

IT-Zäsur: Die Ära des Offshoring steht vor dem Ende – Technologiejobs vor Rückkehr nach Europa

Lara Fries, Managing Principal bei Capco Capco

Nachdem aus Kostengründen jahrelang IT-Offshoring betrieben wurde, kommt es bei vielen europäischen Banken zu einem Umdenken. Die globale Pandemie wirkt wie ein Brennglas für die Probleme, die bei der Verlagerung ins Ausland entstehen. In den kommenden Jahren werden sich IT-Prozesse vieler Häuser massiv wandeln. Nearshoring wird ein geeignetes Mittel darstellen, den technischen Anforderungen der Dekade zu begegnen. Innereuropäische Teams könnten eine perfekte Ergänzung zur Digitalisierung von Prozessen darstellen und sich als ein essentieller Baustein der IT-Strategie von morgen entpuppen.

von Lara Fries, Capco

Offshoring als weit­hin be­kann­te Form des (teil­wei­sen) Out­sour­cing bei­spiels­wei­se der Soft­ware­ent­wick­lun­g im Chan­ge- und Run-Be­trieb, hat in den letz­ten Jah­ren und Jahr­zehn­ten als Ge­schäfts­mo­dell ex­po­nen­ti­ell zu­ge­nom­men. Hier­mit ver­such­ten Un­ter­neh­men – nicht zu­letzt die gro­ßen Play­er der Ban­ken­welt – Kos­ten zu sen­ken, Pro­zes­se zu ra­tio­na­li­sie­ren und die Vor­tei­le der Spe­zia­li­sie­rung zu nut­zen.

Die Ent­wick­lung führ­te zu ei­nem Boom der IT-Jobs in Schwel­len­län­dern – ins­be­son­de­re in Asi­en. Län­der wie In­di­en oder die Phil­ip­pi­nen konn­ten sich als wich­ti­ge di­gi­ta­le Dreh­kreu­ze etablieren. Nun dreht sich die Richtung.”

Offshoring – ein durchwachsenes Fazit

Trotz diverser Vorteile des Offshorings mussten viele Unternehmen in den letzten Jahren lernen, dass die Strategie auch signifikante Nachteile mit sich bringt. Zu den größten Mankos zählen sicherlich die Zeitzonenunterschiede, welche die Kommunikation innerhalb des Teams beeinträchtigen und zu Verzögerungen führen können. Auch Geschäftsreisen in die Gebiete gehen einher mit weiten Entfernungen und verursachen entsprechenden Kosten- und Zeitaufwand.

Bei Kommunikation und Zusammenarbeit steht darüber hinaus oft die Sprache im Weg, wodurch Informationen verlorengehen. Mitarbeiter in Offshoring-Gebieten sprechen Englisch in der Regel – wenn überhaupt – lediglich als Zweitsprache. Zudem können kulturelle und soziale Gepflogenheiten eine Herausforderung darstellen. Nicht selten verhindern diese Unterschiede wertvolles Feedback aber auch sinnvolle Kritik. In vielfach ausgewählten Offshoring-Ländern herrscht darüber hinaus ein instabiles politisches Klima, so dass sich geopolitische Risiken direkt auf die Geschäftsabläufe auswirken können.

Insbesondere die chaotischen Lockdown-Maßnahmen rund um den Globus im Frühjahr 2020 haben die Risiken im Bereich der schwierigen Planbarkeit offengelegt.

Die Auslagerung von Operationen in Schwellenländer Asiens machte die Banken zusätzlich verletzlich. Ausfälle und fehlende Erreichbarkeiten waren die Folge. Gerade in Krisenzeiten, in denen Banken eine besondere Verantwortung zukommt, ist dies ein gravierendes Risiko.”

Die Krisenkoordination der Institute konnte aufgrund des Regelchaos und der schwierigen Erreichbarkeit nicht ausreichend gewährleistet werden.

Auch unter den jüngsten Eindrücken gehen Unternehmen inzwischen verstärkt auf die Suche nach Partnern im näheren Umfeld und ziehen eine Abkehr vom Offshoring hin zum Nearshoring in Betracht. Dabei finden IT-lastige Tätigkeiten den Weg von Hotspots wie etwa Indien zurück nach Europa. Auch nach unserer Erfahrung etabliert sich das Nearshore-Modell mit ersten erfolgreichen Projekten bei Nutzung der kommerziellen, regulatorischen und der kulturellen sowie geografischen Vorteile.

Bankjobs in der IT kommen zurück nach Europa

Insbesondere die osteuropäischen (Nachbar-)Länder sind beliebte Standorte, aus denen Nearshoring erbracht bzw. angefordert werden kann. Staaten wie beispielsweise die Slowakei, Rumänien, Tschechien, Polen und Ungarn sind ideale Standorte, um Nearshoring Dienstleistungen u.a. in der DACH-Region anzusiedeln. In letzter Zeit ist zudem auch eine vermehrte Verlagerung nach Portugal zu beobachten. Vorrangiges Kriterium sind natürlich die niedrigeren Lohn- und Lohnnebenkosten in den genannten Ländern.

Und entgegen der Offshoring-Gebiete verfügen die beispielhaft genannten Neashoring-Länder über ähnliche Kulturen und Denkweisen, bewegen sich alle in einer ähnlichen Zeitzone, was eine Zusammenarbeit von unterschiedlichen Teams über Ländergrenzen hinweg deutlich vereinfacht.”

Oftmals wird zudem Deutsch gesprochen und ein gemeinsamer regulatorischer Hintergrund erleichtert die Zusammenarbeit. Die Adressierung der strikten regulatorischen Vorgaben für Banken kann somit besser gewährleistet werden: EU-Staaten bzw. EU Jurisdiktion gelten generell als sichere Länder hinsichtlich Herausforderungen wie Datenschutz, Cybersecurity etc., da eine einheitliche Gesetzgebung besteht.

Banken eröffnet der Einsatz von Nearshoring-Teams auch weiterhin ein erhebliches Kosteneinsparungspotenzial. So ist es etwa möglich, einen beträchtlichen Teil ihrer Fixkosten für die Anmietung von Büroräumen und Geräten sowie weitere Betriebs- und Lohnkosten einzusparen. Darüber hinaus bietet die Strategie Zugang zu einem größeren Pool an Bewerbern, aus welchem Institute qualifizierte neue Talente unabhängig von ihrem geografischen Standort und möglicherweise auch an Orten rekrutieren können, an denen es bisher nicht möglich war, solche Talente zu suchen oder zu gewinnen.

Autor Lara Fries, Capco
Expertin für Offshoring und Nearshoring Lara Fries ist Managing Principal bei der Unternehmens- und Technologieberatung Capco (Webseite). Sie unterstützt Unternehmen der Finanzindustrie bei regulatorischen und technologischen Herausforderungen in den Bereichen Kapitalmärkte und Handel. Zu ihren Schwerpunkten gehören Transformationsprojekte. Im Zuge dessen beschäftigt sie sich eingehend mit dem Einsatz von Nearshoring als Bestandteil von IT-Strategien.

On- und Nearshoring ermöglichen bessere Antizipation von (digitalen) Trends

Insbesondere IT-Sup­port und -Ent­wick­lung so­wie Midd­le- und Back-Of­fice-Dienst­leis­tun­gen und Ge­wer­ke, die für den all­ge­mei­nen Be­trieb ei­ner Bank not­wen­dig sind, wa­ren bis da­to die Do­mä­nen des Out­sour­cings in exo­ti­sche Stand­or­te. Ban­ken sind an­ge­hal­ten, im Zu­ge des Stra­te­gie­wech­sels zu er­mit­teln, in­wie­weit Out­sour­cing-Jobs gleich­wer­tig von Ma­schi­nen und smar­ten Tech­no­lo­gie­lö­sun­gen über­nom­men wer­den kön­nen. Die Au­to­ma­ti­sie­rung, et­wa durch den Ein­satz von Ma­chi­ne Learning oder KI, bie­tet den Ban­ken die Mög­lich­keit zur drin­gend er­for­der­li­chen Kostenoptimierung.

Im Ge­gen­satz da­zu er­mög­licht die Ko­ope­ra­ti­on mit Ne­ar­sho­ring-Teams stra­te­gisch ei­ne noch tie­fe­re In­te­gra­ti­on der neu­en ex­ter­nen Mit­ar­bei­ter. Wäh­rend klas­si­sche Out­sour­cing-Auf­ga­ben vor­nehm­lich auf ge­kap­sel­te, klar de­fi­nier­te Ar­beits­pa­ke­te fo­kus­siert wa­ren, könn­te sich zu­künf­tig ei­ne neue Ar­beits­tei­lung als sinn­voll er­wei­sen: Mit­ar­bei­ter aus an­de­ren EU-Staa­ten brin­gen ein bes­se­res Ver­ständ­nis für re­gio­na­le Trends so­wie die Prä­fe­ren­zen der Kund­schaft im Hei­mat­markt der Ban­ken mit. Es ge­stal­tet sich un­ter Ein­satz des Ne­ar­sho­rings viel leich­ter, ma­ß­ge­schnei­der­te Ser­vices an der Schnitt­stel­le zum Kun­den zu im­ple­men­tie­ren. Für das Ne­ar­sho­ring spricht ne­ben der Nä­he zum End­ver­brau­cher auch die Tat­sa­che, dass bei der Ent­wick­lung di­gi­ta­ler Diens­te Be­ra­ter, Tech­nik­ex­per­ten und UX-Spe­zia­lis­ten mög­lichst nah (geo­gra­fisch wie tech­nisch) bei­sam­men sein müs­sen, um ei­ne en­ge Ko­ope­ra­ti­on zu ge­währ­leis­ten. Ne­ar­sho­ring er­füllt da­bei nicht nur de­le­gier­te Auf­ga­ben, son­dern ist viel­mehr in der La­ge, ei­ge­ne Ide­en und Vor­schlä­ge ein­zu­brin­gen. Die schnel­le An­ti­zi­pa­ti­on von Trends und Kun­den­wün­schen in Kom­bi­na­ti­on mit stär­ker in­te­grier­ten Ne­ar­sho­ring-Teams er­laubt deut­lich ver­kürz­te Ent­wick­lungs­zei­ten und ver­bes­sert so­mit ma­ß­geb­lich die Kon­kur­renz­fä­hig­keit im di­gi­ta­len Zeit­al­ter. Ex­ter­ne Teams ha­ben die Mög­lich­keit, sich als Ide­en­in­ku­ba­to­ren zu be­wei­sen und brin­gen das not­wen­di­ge Know-how mit, um in punc­to Ent­wick­lung, Tes­ting und Be­treu­ung es­sen­ti­el­le Pro­zess­schrit­te zu übernehmen.

Strategie auf dem Prüfstand

Die strategischen Planungswechsel sind besonders vor dem Hintergrund der Erkenntnisse sowie der erlebten Vorgehensweisen aus der anhaltenden Pandemie nachzuvollziehen. Viele Finanzdienstleistungsinstitute waren gezwungen, ihre Pläne zur digitalen Transformation in Gang zu setzen oder neu zu beleben, um ihre Prozesse für digitale Lösungen zur Erleichterung von Transaktionen anzupassen.

Banken sollten den Moment nutzen, genau zu sondieren, welche Offshoring-Services durch Technologie adäquat ersetzt werden können. Stärker integrierte Nearshoring-Teams können eine ideale Möglichkeit darstellen, diese Technologien zu ergänzen bzw. auch zu warten.”

Dank der größeren Nähe und des besseren Verständnisses für die hiesigen Kundenpräferenzen kann das Nearshoring dabei unterstützen, kundenfreundliche Innovationen schneller am Markt zu platzieren. Das Know-how aus den europäischen Nachbarländern – besonders aus Osteuropa – kann sich für Banken als wichtiges Asset für anstehende Digitaloffensiven erweisen, zumal diverse Banken aus diesen Märkten in puncto Usability und mobile Angebote absoluten Vorbildcharakter für hiesige Spieler haben könnten.Lara Fries, Capco

 
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