STRATEGIE12. Mai 2021

IT und der Faktor Mensch: So gelingt auch die digitale Transformation erfolgreich

Mehr Transformation wagen, sagt: Dr. Dirk Friedrich, Boyden Executive Searc
Dr. Dirk Friedrich, Boyden Executive SearchBoyden

Banken und Finanzinstitute werden sich strategisch, organisatorisch aber auch operativ neu aufstellen müssen, wenn sie die Chancen der Digitalisierung erfolgreich ausspielen wollen – Stichwort: Transformation. So ändern sich durch die zunehmende Nutzung neuer Technologien beispielsweise die Ansprüche der Bankkunden an die User Experience: Bankangebote müssen intuitiv und einfach zu bedienen sein und gleichzeitig höchste Sicherheitsstandards erfüllen. Zudem benötigen Finanzinstitute maßgeschneiderte IT-Lösungen, um operativ fundierte Entscheidungen treffen zu können.

von Dr. Dirk Friederich, Managing Partner bei Boyden Executive Search

Eine erfolgreiche digitale Transformation steht und fällt mit den richtigen Entscheidern an den richtigen Stellen. Mangelt es etwa an mutigen und agilen Top-Bankern im mittleren und oberen Management, droht insbesondere vielen etablierten Banken im Wettbewerb mit FinTechs, Tech-Unternehmen und Challenger-Banken die Nebenrolle.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor im Zuge der digitalen Transformation ist die interne Kommunikation: So bietet die agile Vorgehensweise mit einer engen Verzahnung zwischen Fachbereich und IT die nötige Flexibilität, um digitale Zukunftsprojekte gemeinsam erfolgreich zu stemmen. Der enorme Know-how-Zuwachs und ein verbessertes Verständnis für die Belange der anderen sind wichtige Impulse für die Weiterentwicklung einer Bank. Werden Mitarbeiter aktiv und frühzeitig über anstehende Veränderungen informiert, steigt auch die Akzeptanz für notwendige Change-Prozesse.

„Wir sind ein Team“ ist die entscheidende Basis, um digitale und innovative Banking-Angebot anbieten und implementieren zu können.“

IT-Infrastruktur aus den 90-er Jahren

In der Praxis scheitert die Kommunikation zwischen den Beteiligten jedoch oft an ganz praktischen Hürden. So stammt die IT-Systemlandschaft der meisten deutschen Banken teilweise noch aus den 90er-Jahren. In dieser Phase hatten die einzelnen Geschäftsbereiche wie Investment- oder Corporate-Banking eine eigene IT-Abteilung und schufen sich eigene IT-Architekturen, die miteinander jedoch kaum kompatibel waren – und schließlich zur fast unantastbaren Legacy wurden: Es entstanden sogenannte IT-Silostrukturen und damit auch ein starkes Abteilungsdenken und -handeln, die in vielen Fällen bis heute Bestand haben. Inzwischen hat sich der Anspruch an IT-Systeme – häufig gezwungenermaßen – jedoch stark verändert, etwa aufgrund der Erfahrungen in der Finanzkrise 2009. Bankaufseher stellen heute deutlich höhere Anforderungen an das Risikomanagement einer Bank. Das zeigt: Risikomanagement ist in der Praxis zum großen Teil Datenmanagement und deshalb stark IT getrieben.

Autor Dr. Dirk Friedrich, Boyden Executive Search
Dr. Dirk Friederich ist Managing Partner bei der Personalberatung Boyden Executive Search (Website) in Frankfurt. Er verfügt über 20 Jahre Erfahrung in der Vermittlung von Topmanagern. Zu seinen Kunden zählen Großbanken, aber auch deutsche Industrieunternehmen.
Viele Banken haben mehr denn je den Anspruch, sich zu einer kundenzentrierten Multikanal-Bank zu entwickeln. Sie wollen dem Kunden also sowohl das persönliche Zusammentreffen in einer Filiale als auch das Internet oder Telefon als Kontaktoption ermöglichen. Gerade die digitale Vernetzung aller Kanäle ist jedoch besonders für traditionelle Banken eine Mammutaufgabe, da sie alle Bereiche der Organisation tangiert. Allerdings entscheidet gerade die Integration dieser Kanäle über die langfristige Wettbewerbsfähigkeit der jeweiligen Bank. Das Hauptproblem ist dabei, dass die Systeme der Banken diese Kanäle auch 2021 oft immer noch nicht miteinander verknüpfen können. Statt Multikanal- setzen viele Finanzinstitute daher lieber auf eine Omnikanal-Banking-Lösung. Doch welche Auswirkungen hat der starke Fokus auf die Customer Journey auf das Bankmanagement?

Da die meisten Kunden immer häufiger Online-Banking und die entsprechenden Apps nutzen, dünnen viele Finanzinstitute im rasanten Tempo das Filialnetz aus. Die Corona-Krise hat diesen Prozess noch einmal beschleunigt. Das betrifft im Übrigen nicht nur den ländlichen Raum, auch in den Großstädten werden viele Zweigstellen geschlossen. Um den Kunden dennoch optimal beraten zu können, benötigen sowohl Bank als auch Kunde in Echtzeit die gleiche Sicht auf die Kundenverbindung.

Für die jeweiligen Finanzabteilungen sind automatisierte Prozesse der Schlüssel zum Kunden. Doch auch in diesem Punkt klaffen Theorie und Praxis weit auseinander. Geht es beispielsweise um moderne frontend-bezogene Themen – wie etwa Omnikanal-Banking – stehen die meisten Banken noch am Anfang ihrer Möglichkeiten, da einzelne Geschäftsbereiche weiterhin einen zu hohen Grad an manuellen Tätigkeiten aufweisen.

Dieser digitale Nachholbedarf kostet die Organisation nicht nur viel Zeit und Geld, sondern lässt die Bank im Wettbewerb mit schnellen und wendigen FinTechs im wahrsten Sinne des Wortes „alt“ aussehen.“

Um eine konsequente End-to-End-Transformation, die alle Stufen der Wertschöpfungskette verzahnt und der Bank somit daten- und kundenzentrierte Prozesse ermöglicht, umzusetzen, sind integrierte IT-Lösungen schlichtweg unumgänglich.

All diese Handlungsfelder zeigen ganz deutlich, dass jedes neue innovative Produkt und jeder neuartige Prozess einen immensen IT-Impact nach sich ziehen. Deswegen werden agile IT-Abteilungen und -Systeme heute zurecht als entscheidender Erfolgsfaktor angesehen, wenn es um die verbesserte Performance der Geschäftsprozesse geht.

Hinzu kommt, dass vor allem auch regulatorische Anpassungen institutsindividuelle Veränderungen nötig machen.“

Ganz praktische Beispiele sind hierfür etwa BCBS-239, die 5.MARisk-Novelle, IFRS 9 oder auch MiFID II. Diese Verordnungen lassen sich ohne agile IT-Prozesse – in Kombination mit dem richtigen Personal – kaum oder nur sehr langsam und damit kostenintensiv in die Bankpraxis übertragen.

In Python keine Gefahr sehen

Eine reine Fokussierung auf den technologischen Aspekt reicht jedoch bei Weitem nicht aus, um eine Organisation neu auszurichten und auf Wettbewerber und disruptive Einflüsse einzustellen. Banking ist und bleibt dafür viel zu sehr ein „People Business“. Für eine erfolgreiche digitale Transformation braucht es neben all den technologischen Möglichkeiten also vor allem innovative Führung – und damit tun sich gerade traditionell denkende und arbeitende CEOs immer noch schwer. Banken brauchen aber diese agilen Führungskräfte, die eine kontinuierliche Bereitschaft zum Wandel fördern und diese unternehmensintern auch vorleben.

Top-Banker müssen natürlich keine passionierten „Techies“ sein und sich bis ins kleinste Detail mit allen Technologien auskennen.“

Gefragt sind vielmehr Kenntnisse des Finanzmarktes kombiniert mit einem grundlegenden Systemverständnis des IT-Bereichs. Oder anders gesagt: Zumindest das Potenzial, das die Technologie für die Verbesserung der Geschäftsprozesse und damit letztlich dem geschäftlichen Erfolg versprechen kann, sollte in den Grundzügen erkannt werden. Nur so können dann auch Entscheidungen zur Hebung dieses Potenzials getroffen werden. Themen wie SCRAM, SQL, Python, Java, Linux oder auch C++ sollten daher für Top-Banker zumindest keine Fremdwörter sein.

Die fortschreitende digitale Transformation konfrontiert die Banken noch mit einer weiteren Herausforderung – Stichwort Cyber Security. Eine adäquate Antwort auf den erhöhten Anpassungsdruck für Cyber-Security-Strategien ist dabei entscheidend für die langfristige Geschäftssicherung eines jeden Finanzinstituts. Insbesondere die Fähigkeit, alle sicherheitsrelevanten Aspekte zu berücksichtigen und in der IT abzubilden, eine konsistente, intuitive User-Experience zu bieten und gleichzeitig Co-Innovation mit Kundenfeedback zu ermöglichen, stellt Banken häufig vor eine echte Belastungsprobe. Dabei dürfen Top-Banker nicht den Fehler machen, die Cyber Security ausschließlich als Kostentreiber zu betrachten, sondern vielmehr als integralen Business Enabler. In diesem Punkt muss sich auch das Mindset vieler Entscheider grundlegend ändern: Die Tage des „Weiter so“ sind endgültig gezählt.

Um all die strategischen, organisatorischen sowie operativen Herausforderungen zu meistern, lautet wohl das künftige Motto vieler Marktplayer: Kooperieren statt konkurrieren.“

Erfahrungsgemäß können sowohl Banken als auch FinTechs kurz- und langfristig von einer strategischen Zusammenarbeit profitieren. Denn trotz des technischen Vorsprungs haben es insbesondere Neobanken schwer, schnell auf eine kritische Masse an Kunden zu kommen. Traditionelle Banken hingegen können vom technischen Know-how der agilen FinTechs profitieren und neue aber auch Bestandskunden durch fortschrittliche Technologien überzeugen und langfristig an sich binden. Um diese Vorteile vollends ausspielen zu können, müssen Großbanken sich jedoch kulturell weiter öffnen. Das kann durch die angesprochenen Kooperationen mit FinTechs oder anderen strategischen Partnern im IT-Bereich gelingen, als auch durch einen branchenübergreifenden Wissensaustausch beispielsweise mit GAFAM. In einer zunehmend globalen und digitalen Welt werden innovative Unternehmen mehr denn je zu Pionieren des Wandels. Lassen sich Banken auf diese Transformation ein, werden sie im Wirtschaftskreislauf auch in Zukunft die Hauptrolle spielen.Dr. Dirk Friederich, Boyden Executive Search

 
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