Innovation war für Banken noch nie ein Fremdwort
Boris Janek
In ihrer Jahrhunderte dauernden Geschichte haben Banken immer wieder neue Produkte, Innovationen und Services entwickelt, mit denen sie Geld verdienen konnten oder ihre eigene Arbeit effizienter und damit auch gewinnträchtiger gemacht haben. Technologien haben dabei fortwährend eine Rolle gespielt, sie waren lange Zeit jedoch nur auf die Verbesserung interner Prozesse und die Erhöhung von Sicherheit ausgerichtet. Die IT in Banken war insofern eher verwaltend statt wertschöpfend.
von Boris Janek
Durch das Internet, mobile Devices, Cloud und Datenintelligenz haben die Herausforderungen für die Banken zugenommen. Zunächst musste jede Bank eine Internetseite haben, dann Online Marketing und später Social Media in ihre Marketing- und Vertriebsaktivitäten integrieren. Später kamen die FinTechs, die in erster Linie für den Endkunden innoviert und das tägliche Finanzleben vereinfacht, beschleunigt, vergünstigt und auch transparenter gemacht haben.Innovation für den Endkunden
Innovation für den Endkunden war nun eine durchaus neue Herausforderung und Erfahrung für die Banken, die es bis zur Etablierung der ersten Direktbanken gewohnt waren, ihrer eher treuen Kundschaft nicht besonders aufregende Standardprodukte anzubieten. Es gab noch genügend Zinsen, keinen Konditionendruck, eine noch durchschaubarere Wirtschaft für Investitionen und eben keine effizienter arbeitenden Konkurrenten.
IuriiMotov/bigstock.com
- Haydn Shaughnessy und
- Fin Goulding,
- Philipp Depiereux,
- Chris Berger,
- Maik Klotz,
- Hartmut Giesen und
- Veranstalter Holger Gelhausen
dabei. Vor allem erlaubt die Veranstaltung viel Austausch in verschiedenen Netzwerk Sessions. Tickets gib es noch hier. Und drei weiterführende Links:
Neue Herausforderungen
Ich habe hier und an anderer Stelle oft gelesen, dass Banken zu Technologieunternehmen werden müssen. Und natürlich müssen sie auch wieder innovativer werden, …
… wobei es aktuell so erscheint, als könne der Vorsprung der FinTechs bald eingeholt sein bzw. dort wo dies nicht gelingt, entstehen nutzenstiftende Kooperationen.”
Covid 19 macht das Leben für beide Seiten nicht gerade einfacher. Möglicherweise erleben wir gerade die Ruhe vor dem Sturm der Bigtechs in die Finanzwelt und mit „Decentralized Finance“ dürfte ein neuer Angreifer vor der Tür stehen, mit dem sich Banken und die etablierten FinTechs gleichermaßen schwer tun dürften.
Kunden Obsession statt Technologie Obsession
“Die Aussage von der Bank als Technologieunternehmen teile ich jedoch nicht. In erster Linie muss die Bank zum Kunden-Unternehmen werden.”
Sie muss jene Customer Obsession entwickeln, welche Unternehmen wie Amazon, Alibaba, Netflix und Co. so erfolgreich gemacht haben. Dafür müssen sie in der Lage sein, durch kontinuierliche Innovation immer wieder neue Kundenbedarfe zu finden, die noch nicht oder nur unzureichend befriedigt werden.
Und dabei helfen nicht oder nur begrenzt– so meine ich es in den letzten Jahren gelernt zu haben – Innovation Labs, Hackathons, Lean Startup Theater und andere „fancy“ Innovation Events, sondern die – wie Haydn Shaughnessy und Fin Goulding es in ihren Flow Büchern beschreiben – immer genauere Durchdringung und Analyse der Kundensegmente, die Ermittlung der Kundenjobs und die Suche nach unbefriedigten oder neuen Jobs.
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Danach die Betrachtung der eigenen Vermögenswerte mit dem Ziel, diese für die Schöpfung von Wert für die Kunden zu nutzen. Danach können durch gezielte Ideenfindung in kleinen Schritten sehr schnell neue Ideen entwickelt werden, die dann daraufhin überprüft werden müssen, ob sie alleine oder mit Partnern aus dem Ökosystem zu neuer Wertschöpfung genutzt werden können. Dies ist ein immer wieder zu praktizierender und damit kontinuierlicher Prozess.
In kleinen Schritten bedeutet schnelles Testen und Eexperimentieren und zwar mit kleinsten Inkrementen, um so schnell wie möglich herauszubekommen, ob man das Richtige macht.”
Boris Janek wurde 1967 in Gummersbach geboren. Ein Studium der Sozialwissenschaften, Organisationswissenschaften und Psychologie brachten ihn nach Wuppertal. Seine Karriere startete er als Personalberater. Anschließend wechselte er in die noch junge Internetbranche zum Startup guideguide ag. 2001 wurde Janek Mitarbeiter der VR-NetWorld, danach Digital Innovation Strategist. Heute ist er bei der ADG – Akademie Deutscher Genossenschaften als Spezialist für Geschäftsmodell Innovation tätig. Teil seiner Tätigkeit ist dort auch die Entwicklung und Durchführung von Ausbildungsprogrammen für Fach und Führungskräfte in den Feldern Digitale Transformation, Innovation und Kultur. Der Insider treibt Innovationen voran, kennt Startups und verinbart Bankensicht damit. Janek betreibt das Blog financezweinull.de und ist auch auf Twitter aktiv (@electrouncle).Kontinuierliche Innovation
Diese Art des Vorgehens verlangt kontinuierliche Innovation, einen hohen Grad an Selbstorganisation und eine andere Art von Führung. Die Bank und insbesondere die Führungskräfte müssen Kontrolle abgeben. Das scheint mir der nächste Fehler zu sein, den viele Banken heute noch machen. Sie sind immer noch nicht bereit, Kontrolle abzugeben. Sprechen von Schnittstellen, Plattformen und Ökosystemen, möchten aber die Regeln vorgeben und können nicht aus ihren hierarchischen Strukturen heraus. Die Anpassung von Betriebsmodell und Organisation wird dadurch extrem erschwert, obwohl gerade hier der Kern für das Überleben in einer sich weiter dezentralisierenden Ökonomie liegen dürfte.
Innovation im Banking hat vielerlei Aspekte. Man kann heute nicht mehr sagen, dass Banken hier nicht aufgeholt haben oder gar noch schlafen.”
Keine Bank, die keine eigene Innovationseinheit hat. Keine Bank, dich nicht agil werden möchte oder bei der die Agilitätsberater schon an der Arbeit sind und wohl keine Bank, die nicht Scrum, Design Thinking, Lean Startup und Co. im Haus etabliert hat.
Mut um die Kontrolle abzugeben
Aber noch zu viele Banken geben die Kontrolle nicht ab, glauben Strategien kopieren und das „Warum“ oder den Sinn von Beratern suchen und finden lassen zu können.
Elnur/bigstock.com
Sie sehen Technologien nicht als Enabler, erkennen die Stolpersteine und Abwehrreaktionen im System nicht, wenden Agilität auf alles an oder vollziehen den internen Wandel nicht wertschätzend gegenüber ihren Mitarbeitern.”
Sie treffen ihre Innovationsentscheidungen immer noch auf der Basis von Meinungen in Gremien und – das ist vielleicht besonders problematisch – ihre Innovationsmanager werden als Angestellte bewertet, bezahlt und belohnt und nicht wie Entrepreneure behandelt, die von Erfolg und Misserfolg gleichermaßen betroffen sind, denn wie sagt man so schön – wer keine (schmerzlichen) Fehler macht, der kann auch nicht lernen.Boris Janek
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