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STRATEGIE29. November 2022

Wealth Management muss sich digital auf eine neue Anlegergeneration vorbereiten

Martin Maier, Partner Senacor, DeutschlandSenacor

Wealth Managements war einmal ein Garant für stabile Erträge. Heute nicht mehr. FinTechs und Family Offices drücken in den Markt und Kundenerwartungen steigen. Hauptgrund: Der demografische Wandel. Und welche Rolle spielt dabei das digitale Wealth Management?

von Martin Maier, Partner Senacor Deutschland

Die Erwartungen der neuen jungen Generation an das Wealth Management werden durch die von ihnen wahrgenommene, aktuelle Umwelt geprägt. Dabei kristallisieren sich zwei Elemente als entscheidend heraus: Verfügbarkeit und Diversifikation.

Die kommende Klientel für Wealth Management wächst in einer Welt auf, in der Services weltweit nahtlos digital zur Verfügung stehen und Interaktion selbst im geschäftlichen Umfeld über digitale oder soziale Medien stattfindet.”

Dies erhöht den Erwartungsdruck implizit auch auf Dienstleistungen im Finanzbereich. Dabei haben die klassischen Finanzprodukte an Stellenwert in der Wahrnehmung dieser Zukunftskunden verloren. War der Fokus früher auf dem klassischen Spektrum aus Aktien, Rentenpapieren, Fonds und Derivaten, gewinnen jetzt Start-Up Investitionen, digitale Assets, Kunst und andere, physische Güter stärker an Bedeutung. Bietet hier ein Akteur ein zu enges Spektrum an Assets, scheidet er schnell für die Verwaltung des gesamten Mandats der Kunden aus.

Warum reden wir über digitales Wealth Management

Das Wealth Management ist heute, im Vergleich zu anderen Finanzdisziplinen, unterdigitalisiert. Im Kern orientierte sich die Digitalisierung im Wealth Management an erfolgreichen Mustern aus der Digitalisierung der Retail-Plattformen. Der Fokus lag auf der Ablöse des Bankberaters durch eine automatisierte Lösung, die dem Kunden effizient und basierend auf Risikopräferenzen sowie Investitionszielen das vermeintlich beste Produkt vorschlägt. Viele dieser Lösungen zeigten kurzzeitigen Erfolg, aber nur wenige konnten langfristig eine signifikante Position von Assets under Management halten. Häufig blieb eine analytische Aufarbeitung dieser Situation aus und das Thema digitales Wealth Management wurde als „zu komplex“ und „vom Kunden nicht erwünscht“ abgehakt; das Feld verfiel in einen Dornröschenschlaf. Dabei liegt in dieser Entwicklung eine wichtige Erkenntnis: Viele Digitalisierungsschritte im Retail Banking waren erfolgreich, weil der Kunde einen konkreten Bedarf (Gehaltskonto, Finanzierung, Immobilienkredit) hatte und zur Erfüllung dieses Bedarfs auf die Banken angewiesen war.

Im Wealth Management ist die Abhängigkeit des Kunden vom Service der Bank weit geringer. Man muss den Kunden verstehen und dort abholen, wo er sich mit seinen Interessen gerade befindet.”

Genau hier liegt also der Startpunkt für einen Neustart des digitalen Wealth Management.

Alles beginnt beim Kunden und dessen Bedarf

Am Anfang muss also ein Verständnis des Kundenbedarfs stehen. Eine Analyse von Kundenverhalten im Wealth Management hat drei grundsätzliche Kunden-Kategorien aufgezeigt, die jeweils unterschiedliche Ziele und Anforderungen an Produkte sowie Dienstleister haben:

Autor Martin Maier, Senacor
Martin Maier ist Partner bei Senacor (Webseite) in Esch­born und ar­bei­tet auf dem Ge­biet der Trans­for­ma­ti­on hin zu di­gi­ta­len Tar­get Ope­ra­ting Mo­del­len im Ban­king und de­ren ab­seh­ba­rer Wir­kung auf Ge­schäfts­mo­del­le in den kom­men­den Jah­ren. Im Ma­the­ma­tik­stu­di­um in Kon­stanz und Bonn fo­kus­sier­te er sich auf Al­go­rith­mik und Ope­ra­ti­ons Re­se­arch. Dem Fi­nanz­sek­tor nä­her­te er sich nach dem Stu­di­um über ei­ne Tä­tig­keit bei ei­ner ak­tua­ri­el­len und fi­nanz­ma­the­ma­ti­schen Be­ra­tung, be­vor er dann 2009 zu Se­na­cor in den Ban­king-Be­reich wech­sel­te. Die Kom­bi­na­ti­on aus Fi­nan­ce-Ex­per­ti­se, ma­the­ma­tisch-ana­ly­ti­scher Her­an­ge­hens­wei­se und der kon­stan­ten, di­gi­ta­len Er­fah­rung seit Com­mo­do­re C64 Zei­ten nutzt er für prä­zi­se Hig­hend-Kundenlösungen.
Product-driven Kunden wählen ihre Anlagestrategie und somit auch die genutzten Produkte eigenständig. Ihr Ziel ist dabei, schnelle, kostengünstige und einfache Transaktionen durchzuführen, ohne zusätzliche Beratung und weitere, bankspezifische Zusatzangebote zu nutzen. Sie nutzen digitale Lösungen rein transaktional und wechseln diese auch schnell, wenn Geschwindigkeit, Verfügbarkeit, Stabilität und Kosten einer Lösung im Markt durch neue Player geschlagen werden. Allgemeine Informationsangebote jenseits eines schlanken Performance Reportings auf Knopfdruck zeigen keinen positiven Bindungseffekt; die Kunden halten sich selbst informiert. Um diese Kunden bedienen zu können, müsste eine Bank konsequenterweise voll digitale, einfache und kostengünstige Lösungen für einzelne Produkte zur Verfügung stellen. Damit ist diese Kundengruppe in ihrem Bedarf von einem Retail-Kunden nicht zu unterscheiden, was sich auch in der Konkurrenzsituation zeigt. Lösungen für product-driven Kunden sind Retail-Produktlösungen und müssen sich mit diesem Umfeld messen.

Service-driven Kunden, erwarten vor allem eine ganzheitliche Betreuung all ihrer Vermögenswerte aus einer Hand. Sie selbst möchten möglichst wenig Zeit in finanziellen Betrachtungen investieren. Vielmehr wird ein ganzheitlicher Service in jeder finanziellen Lebenslage durch einen Partner erwartet. Ansprechpartner soll dabei immer ein persönlicher Berater sein, der den Kunden und seine Investitionen kennt und individuell betreut. Auch wenn diese Gruppe grundsätzlich den klassischen High-Value-Kunden entspricht, ist eine veränderte Erwartungshaltung zur Kommunikation festzustellen:

Der steigende Anteil an Digital Natives verlangt von Beratern zunehmend, Anfragen in hoher Geschwindigkeit und Qualität digital zu beantworten.”

Das Ersetzen des Beraters durch automatisierte Lösungen kommt für den service-driven Kunden nicht in Frage. Viel eher muss es daher das Ziel von Banken sein, durch den Einsatz digitaler Lösungen den Berater dabei zu unterstützen, eine individuelle und effiziente Betreuung des Kunden zu ermöglichen. Hierbei sollten drei Felder für die Lösung im Fokus stehen: ein nahtloser Datenzugang für den Berater, automatisierte Prozesse für Produktentwürfe und -abschlüsse und die direkte, digitale Kommunikation zwischen Berater und Kunden weltweit. Der Berater muss in die Lage versetzt werden, auch komplexe Services wie z.B. Steuerbescheinigungen oder Nachlassregelungen aus einem Guss durchführen zu können, ohne in einen verzichtbaren Austausch einzelner Formulare und Informationsanfragen mit dem Kunden zu verfallen.

Goal-driven sind Kunden, die mit ihren Investitionen ein bestimmtes, langfristiges Ziel (z.B. den Kauf einer Immobilie) erreichen möchten und dabei eine flexible Anlagestrategie über die gesamte Zeit bis zur Erreichung des Ziels erwarten. Diese soll abhängig von veränderten Lebensumständen des Kunden angepasst werden können.

Banken sollten diesem Kundentypus daher datengetriebene Simulationsplattformen zur Verfügung stellen, die es dem Kunden erlauben, die Auswirkungen von internen (z.B. veränderte Sparquote) und externen Faktoren (z.B. Assetpreisentwicklung) auf das ursprüngliche Anlageziel abzuschätzen. Bei Abweichungen sollten dem Kunden dabei automatisch oder durch den Bankberater alternative Wege zur Erreichung der Ziele vorgeschlagen werden.

Derartige Plattformen sind in der Entwicklung komplex und erfordern ein hohes Maß an Verständnis für Ursache-Wirkung-Beziehungen. Gleichzeitig haben sie das Potenzial, die Betreuungskosten des Kunden zu senken und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.”

Drei große Herausforderungen der digitalen Plattformen

  1. Abhängig davon, welches Segment Banken primär bedienen möchten, sind interne Prozesse so auszurichten, dass der Kunde sich keinen Prozessbrüchen durch unterschiedliche organisatorische Einheiten oder IT-Systeme ausgesetzt sieht. Für product-driven Kunden ist der vollautomatisierte Abschluss auf einer Self-Service-Plattform ohne große Zeitinvestition wichtig. Entsprechend muss sichergestellt sein, dass die eingesetzten Systeme dies ohne direkten Kontakt zu einem Berater ermöglichen und es dabei zu keinen Medienbrüchen kommt (beispielsweise eine erneute Identitätsfeststellung, wenn der Kunde bereits ein Depot bei der Bank hat). Für service-driven Kunden steht im Gegensatz dazu die ganzheitliche Betreuung durch einen Kundenberater im Vordergrund. Dabei muss die digitale Reaktionszeit des Beraters zu den Erfahrungen mit finanzfremden, digitalen Services korrespondieren. Konkret erfordert dies in vielen Instituten eine auf die Services des Beraters ausgerichtete Ende-zu-Ende-Digitalisierung der wichtigsten Prozesse. Der Kunde will zwar selbst das Produkt nicht digital abschließen, erwartet aber, dass der Berater dies instantan kann. In beiden Fällen müssen also fallabschließende Prozessstrecken bis zum Bestandssystem im Fokus stehen.
  2. Service-driven Kunden erwarten zusätzlich von ihrem Bankberater nicht nur den Verkauf von geeigneten Finanzprodukten, sondern auch die Bereitstellung spezifischer Services wie beispielsweise Steuer- und Nachlassplanung. Die Herstellung dieser Services ist aktuell häufig ein komplexer, manueller Prozess. Speziell bei Wealth-Management-Kunden umfasst dies eine Sammlung von Daten über mehrere Rechtspersonen mit zum Teil unterschiedlichen Standorten und regulatorischen Normen, die analytische Verarbeitung dieser Informationen und anschließend die separate Umsetzung des mit dem Kunden abgestimmten Vorgehens in diversen Systemumfeldern.

    Zur erfolgreichen Bearbeitung des modernen, service-driven Kundenmarkts sind optimierte Beraterarbeitsplätze zur integrierten Betreuung eines Kunden-Accounts auch über Landes- und Legaleinheitsgrenzen hinweg erforderlich.”

    Nur wenn der Berater schnellen und direkten Zugriff auf alle zur Betreuung notwendigen Daten und Prozesse in einer Lösung hat, wird er den zukünftigen Anforderungen an Reaktionsgeschwindigkeit gerecht werden.

  3. Ein weiterer Schlüssel für die Betreuung von service-driven Kunden ist die Fähigkeit zur vollständigen Abbildung aller relevanten Investitionsinteressen. Neben dem Erbringen von ganzheitlichen Beratungsleistungen und den dafür notwendigen Unterstützungen für Berater muss sich dafür das Produktportfolio von Banken erweitern: Die Kunden erwarten sich vielfach nicht mehr nur ein Grundangebot von Finanzprodukten wie Aktien, Anleihen oder Fonds, sondern haben auch zunehmendes Interesse an alternativen Assetklassen wie Venture Capital Beteiligungsfonds, Immobilien oder Sammlerobjekten wie Kunst oder Oldtimer. Das Interesse an diesen Anlageformen ergibt sich dabei oft nicht nur aus dem oft überdurchschnittlichen Renditepotenzial, sondern auch aus persönlicher Leidenschaft. Banken sollten daher auch die Aufnahme dieser alternativen Anlagemöglichkeiten in ihr Portfolio in Erwägung ziehen, um Geschäfte nicht an Multi-Family-Offices oder gar Start-Ups zu verlieren. Dabei muss nicht jede Assetklasse durch die Bank selbst hergestellt werden. Vermittlungs- und Whitelabel-Produkte sind eine valide Ergänzung. Technologisch bedeutet dies sowohl den Aufbau neuer Bestandsplattformen für neue Assetklassen, die die Bank selbst herstellen will, als auch die Öffnung der eigenen Plattform hin zu einem integrierten Marktplatz, aus dem sich der Berater die Lösung für den Kunden zusammenbauen kann, und API basierter Anbindung von Drittprovidern.

Für viele Banken steht hier in den nächsten Jahren eine Grundsatzentscheidung bevor. Sind die service-driven Kunden das Ziel und wird daher ein signifikanter Investitionsschritt in digitale Prozesse, Beraterarbeitsplätze und Assetklassen getätigt, oder verabschiedet man sich vom direkten Kundenmandat und den damit verknüpften Dienstleistungserträgen und fokussiere sich auf die günstiger zu erreichende Rolle des skalierenden Produktspezialisten mit Ertragsgenerierung über Masse. Der Vertrieb der eigenen Produkte würde im zweiten Fall über die Plattformen Dritter erfolgen und eine entsprechende Interface-Integration erfordern.

Welche Technologie schließt diese Lücken

Allen Kundenpersonas ist die Erwartung der effizienten, digitalen Prozessdurchführung gemein. Die Wurzel für ein besseres, digitales Wealth-Management liegt also in einer Ende-zu-Ende digitalen Erfassung der Abläufe. Dabei geht es nicht darum, Papier in .pdf umzuwandeln und in einem Dokumentensystem verwalten zu können. Stattdessen liegt der Fokus auf einer geschlossenen, redundanzfreien Datenstrecke, die Abläufe aus mehreren Spezialistensystemen verbindet und manuelle Eingriffe durch menschliche Betreuer weitestgehend unnötig macht, sowie der dafür notwendigen, fachlichen Umgestaltung der Abläufe. Der erste Reflex, Robotics Process Automation (RPA) als Lösung zu erwägen, führt meistens zu kostspieligen Fehlern. RPA suggeriert, dass eine Veränderung der fachlichen Abläufe nicht notwendig ist und führt, neben der Automatisierung von Spezialfällen, zu hohen Kosten sowie einer Plattform ohne zukünftigen fachlichen Ownership, notwendigen Veränderungen und Weiterentwicklungen. Bisher haben sich dafür noch keine Herstellerlösungen am Markt etabliert, da der abzubildende Business Content zusätzlich hochgradig organisations-spezifisch ist. Schaut man hier zum Vergleich auf bereits digitalisierte Strecken im Retail- und SME-Banking, ergeben sich zwei wahrscheinliche Muster: die Nutzung von low code „citizen developer“ Plattformen mit hohem Gestaltungsrahmen im Fachbereich oder die eigene Implementierung auf einer Self Contained System Basis mit API-Integration (z.T. cloudbasiert) mit entsprechender Verankerung in der fachlichen und technischen Organisation. Ohne diese digitale Basisarbeit fehlt sowohl die Grundlage für den Aufbau der Arbeitsplätze eigener Berater als auch für die Integration einer eigenen Produktstrecke in die externen Plattformen Dritter.

Wenn sich eine Bank über diese Basis hinaus auf die Betreuung von service-driven Kunden spezialisieren will, ist der Aufbau der Beraterarbeitsplätze erforderlich.

Hier sollte eine make-or-buy Diskussion zwischen am Markt entstehenden Lösungen (QPlix, Objectway) oder einer Umsetzung basierend auf einem selbst betreuten Front Stack geführt werden.”

Ausschlaggebend ist dabei immer der notwendige Integrationsaufwand. Speziell in einem multi-nationalen Umfeld mit einer signifikanten Assetbreite ist der Vorteil des Business Content einer Herstellerlösung schnell erschöpft und wird durch die Flexibilität in Design und eigene Verantwortung für Schnittstellen im Fall der eigenen Implementierung mehr als aufgewogen.

Was bin ich? – Das strategische Dilemma der Banken im Wealth Management

Aus strategischer Sicht ergeben sich für Banken zwei grundsätzliche Herausforderungen: Während der product-driven Kunde sein Geld am liebsten mit Hilfe digitaler Hilfsmittel wie Trading-Plattformen und Roboadvisories selbst verwaltet, verlangen service-driven Kunden nach der Bereitstellung von komplexen Services durch ihren Bankberater. Aus Sicht der Bank ist es daher im ersten Fall notwendig, dem Kunden die richtigen Hilfsmittel an die Hand zu geben, um sein Geld selbst zu verwalten, während der zweite Fall eine digitale Unterstützung des Bankberaters bei der Produktion der Services erfordert.

In der Konsequenz führen die unterschiedlichen Ansätze auch zu angepassten Ertragsmodellen. Der product-driven Kunde ist einem klassischen Retail-Kunden sehr ähnlich und erwartet geringe Kosten bei der Verwaltung seines Vermögens. Aufgrund der damit einhergehenden sinkenden Gebührenerträge und Margen muss der Fokus beim product-driven Kunden auf Skalierbarkeit des Geschäfts und der digitalen Lösungen liegen, um über hohe Geschäftsvolumina Skalenerträge zu erzielen.

Ein Fokus auf den service-driven Kunden erfordert nicht zwingend eine Anpassung des Ertragsmodelles, aber unter Umständen hohe Investitionen in eine moderne IT-Unterstützung der Berater, damit diese neuen und komplexen Services bereitstellen können.”

Aus strategischer Sicht müssen sich viele Banken in Zukunft die Frage stellen, ob es sinnvoll beziehungsweise möglich ist, sowohl die product-driven als auch die service-driven Kunden anzusprechen oder ob eine Fokussierung auf einen Kundentypen die bessere strategische Ausrichtung wäre. Im Sinne einer Wettbewerbsanalyse sollten Banken daher die eigenen Stärken und Schwächen im Wealth Management analysieren und ihre zukünftige IT-Strategie an den daraus resultierenden Herausforderungen ausrichten. Eine einfache Investition in digitale Lösungen ohne diesen strategischen Rahmen hat eine hohe Wahrscheinlichkeit, die bislang sichtbaren Fehlermuster zu wiederholen.Martin Maier, Senacor

 
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