STRATEGIE28. August 2019

Agile Transition bei Banken: Auf die Methode, das Mindset und die Voraussetzungen kommt es an

Nehir Safak-Turhan, GFT Senior Business Consultant / InnovationsmanagerGFT
Nehir Safak-Turhan, GFT Senior Business Consultant / InnovationsmanagerGFT

Digitale Transition? Im Zu­sam­men­hang mit der Digitalisierung wird Agilität oft als ein entscheidendes Kriterium genannt. Von Scrum bis Kanban – zahlreiche agile Methoden sind heute in der Praxis bekannt. Vielfach werden ihre Vorteile gegenüber den klassischen Vorgehensweisen im Projektmanagement betont. Keine Frage, die gibt es. Und doch ist es nicht die Methode allein, die über Erfolg oder Misserfolg des Transformationsprozesses entscheidet. Ebenso wichtig – und sogar als Voraussetzung zu sehen – sind ein agiles Mindset und die Schaffung der notwendigen Voraussetzungen im Unternehmen.

von Nehir Safak-Turhan, Senior Business Consultant / Innovationsmanagerin und Martin Dill, Agile Coach, GFT Technologies SE

[I]nsbesondere Banken sollten sich vor dem Start des Transitionprozesses intensiv über ihr Zielbild wie auch über ihre eigene Unternehmenskultur bewusst werden. Größe, Systemrelevanz, regulatorische Anforderungen, gewachsene Strukturen und Prozesse – all diese Faktoren spielen eine Rolle bei der Entscheidung darüber, welchen Weg man bei der Digitalisierung einschlagen möchte. Und in welcher Geschwindigkeit man ihn beschreiten will und kann.

Martin Dill, Agile Coach bei der GFT Technologies SE GFT Technologies SE

Während es für einige Finanzinstitute sinnvoll sein kann, sehr schnell auf agiles Arbeiten umzustellen, ist es für andere der richtige Ansatz, Stück für Stück agile Arbeitsweisen anzuwenden. Mehr noch:

Selbst wenn ein Institut sich entscheidet, grundsätzlich auf Agilität umzustellen, muss dies nicht heißen, dass der agile Ansatz für alle Projekte der richtige ist.“

Je nach Anforderungen und Komplexität kann es durchaus sinnvoll sein, bestimmte Projekte klassisch ablaufen zu lassen.

Der Hintergrund – rationaler Umgang mit knappen Ressourcen

Es muss also nicht unbedingt ein Widerspruch zwischen beiden Projektmethoden herrschen, vielmehr können sie sich ergänzen. Ob agil oder klassisch: im Grunde befassen sich beide Methoden mit der konkreten Fragestellung, wie effiziente, ressourcenschonende und zielorientierte Wertschöpfung in Unternehmen gelingen kann. Umfang, Zeit, Ressourcen und Qualität spiegeln hierbei die primären Einschränkungen wider, wobei Kriterien für die Zuordnung eher bei den in der Regel noch nicht ganz klaren Anforderungen sowie der einzusetzenden Technologie und Methoden zu suchen sind.

Beide Varianten – klassisch und agil – haben ihre Berechtigung, und die Praxis zeigt, dass in vielen Finanzinstituten beide Modelle, oder auch kombiniert als hybrides Vorgehen, angewandt werden. Mit Hilfe der agilen Methodik stehen insbesondere die Zielsetzungen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auf Veränderungen im Vordergrund, die die Dynamik des Umfeldes und die Komplexität in Unternehmen als Usus annimmt, um durch entsprechende agile Techniken, Tools und Verfahren auf diese schnell zu reagieren.

Dabei beschränkt sich agiles Vorgehen nicht nur auf die Hard- und Softwareentwicklung. Agile Ansätze sind facettenreich und finden abteilungs- und prozessübergreifend Anwendung, wie zum Beispiel im Controlling oder in Rechtsabteilungen.

Die Qual der Wahl: agile Projektmanagement-Methoden im Überblick

Ist die Entscheidung für einen agilen Ansatz gefallen, bildet fraglos die Auswahl der Projektmanagement-Methode eine wichtige Basis für den Erfolg eines Projekts. Welche agilen Methoden oder auch Rahmenwerke sind in der Praxis bekannt und nach welchen Kriterien stellt man fest, wie das eigene Unternehmen auf die digitale Transformation vorbereitet ist?

Autoren Nehir Safak-Turhan und Martin Dill, GFT Technologies
Nehir Safak-Turhan ist als Business Development Manager Germany bei der GFT Technologies SE tätig. Zu­vor fun­gier­te sie im Un­ter­neh­men als Sr. Busi­ness Con­sul­tant und In­no­va­ti­ons­ma­na­ge­rin im Be­reich Di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on und In­no­va­ti­ons­ma­nage­ment. Sie ver­fügt über Füh­rungs­er­fah­rung im Be­reich stra­te­gi­sche Ge­schäfts­feld­pla­nung und Un­ter­neh­mens­ent­wick­lung, die sie u.a. bei ei­ner bun­des­weit ak­ti­ven Bank ge­sam­melt hat. Ne­hir Safak-Tur­han ist di­plo­mier­te Volks­wir­tin und war als Do­zen­tin an ver­schie­de­nen Hoch­schu­len in Deutsch­land tä­tig. Ih­re Do­zen­ten­tä­tig­keit um­fasst un­ter an­de­rem die Be­rei­che Volks­wirt­schaft, Stra­te­gi­sches Ma­nage­ment und Innovationsmanagement.

Martin Dill ist als Agile Coach bei der GFT Technologies SE tä­tig. Mit rund 10 Jah­ren Er­fah­rung in agi­len Me­tho­den un­ter­stützt er Un­ter­neh­men beim Ein­stieg in die Agi­li­tät so­wie bei nach­fol­gen­den Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­sen. Sein Bran­chen­schwer­punkt, den der di­plo­mier­te In­for­ma­ti­ker bei nam­haf­ten in­ter­na­tio­na­len Ban­ken in di­ver­sen Lei­tungs­po­si­tio­nen auf­ge­baut hat, liegt in der Fi­nanz­in­dus­trie im Bereich IT.

Grundsätzlich liegt die Be­son­der­heit agi­ler Me­tho­den dar­in, dass Fle­xi­bi­li­tät, An­pas­sungs- und Um­set­zungs­ge­schwin­dig­keit so­wie die Dy­na­mik des Mark­tes (zum Bei­spiel Kun­den­an­for­de­run­gen) im Zen­trum ste­hen. Ob Soft­ware­ent­wick­lung, In­no­va­ti­ons­ma­nage­ment, Pro­zess– bzw. Or­ga­ni­sa­ti­ons­ge­stal­tung, Chan­ge Ma­nage­ment oder Füh­rungs­qua­li­tät – dif­fe­ren­zier­te agi­le Ver­fah­ren kön­nen heu­te in un­ter­schied­lichs­ter Form zum Ein­satz kom­men. Denn die ein­zel­nen Ver­fah­ren lö­sen ver­schie­de­ne Pro­ble­me und Herausforderungen.

1. Scrum – Framework für das allgemeine Projektmanagement (insb. Softwareentwicklung)
2. Kanban – Visualisierung und Optimierung Workflowmanagement zur Sicherstellung eines kontinuierlichen Arbeitsflusses
3. DevOps – Zusammenbringung von Entwicklung und Betrieb unter Berücksichtigung von sog. sechs Core-Prinzipien im Kontext Systemadministration und Softwareentwicklung
4. Agile Unternehmensführung (Agile Leadership) – Neuer Fokus für Führung und Teambuilding auf Basis neu definierter Verantwortung bei Mitarbeitern und Teams. Etablierung von selbstbestimmten Teams, die Verantwortung übernehmen und Vertrauen stiften.
5. Design Thinking – Nutzerzentrierter Innovationsansatz für komplexe Probleme und Herausforderungen

Auch in Querschnittsfunktionen wie Change Management, Organisation- und Geschäftsmodellentwicklung oder neue Arbeitswelt finden agile Grundsätze ihre Anwendung.

Keine Frage: Im Zuge der Digitalisierung wird die Fähigkeit zur Agilität in der Umsetzung der Transformation weiterhin an Bedeutung gewinnen. Neben bekannten agilen Tools, die wir heute schon in der Fläche in der Softwareentwicklung bzw. im Projektmanagement kennen, werden zunehmend mehr agile Werte, Praktiken und Methoden in Fach- und Führungsbereichen der Organisation ihre Anwendung finden.

Damit sie er­folg­reich ver­lau­fen, ist es für Fi­nanz­in­sti­tu­te zu­nächst wich­tig, ein trans­pa­ren­tes und selbst­kri­ti­sches Bild so­wie die un­ter­neh­mens­spe­zi­fi­schen Grün­de her­aus­zu­ar­bei­ten. Dies er­mög­licht ei­ne in­di­vi­du­el­le Über­sicht ih­rer kon­kre­ten La­ge und hilft im An­schluss dar­an, ein rea­lis­ti­sches und be­darfs­ori­en­tier­tes Vor­ge­hen zu de­fi­nie­ren – Grund­la­ge für ei­ne er­folg­rei­che Transition.Nehir Safak-Turhan und Martin Dill, GFT Technologies

 
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