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STRATEGIE18. Januar 2022

Atruvia favorisiert künftig Plattformarchitektur über API und Webservices – Daniela Bücker, Vorständin

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Daniela Bücker, Atruvia-VorstandAtruvia

Der Automatisierungsgrad eines Kreditinstitutes hat taktische und strategische Auswirkungen, die in der Gesamt­bank­steuerung zum Vorschein treten. Welche Bereiche lassen sich gut automatisieren und wie lassen sich Change-Prozesse hier organisieren? Das Ziel: Prozesse müssen aus der Sicht der Endkunden gedacht werden. IT Finanzmagazin-Journalist François Baumgartner im Gespräch mit Daniela Bücker, Vorstand und zuständig für das Ressort Banking-Lösungen bei Atruvia.

Robot Process Automation (mehr) spart mittelfristig vor allem Ressourcen ein, wenn es darum geht, regelbasierte Entscheidungen fehlerfrei durchführen zu können. Künstliche Intelligenz kommt hingegen bei der Sprachsteuerung der neuen VR Banking-App (Website) oder bei Fraud-Detection-Systemen zum Einsatz und ermöglicht – selbst lernend und vorausschauend – rationale Entscheidungsfindungen.

Frau Bücker, wo findet Automation in der Gesamtbanksteuerung statt?

In der Gesamtbanksteuerung ergeben sich die größten Automatisierungseffekte aus einem vollständig konsolidierten Datenhaushalt über die Bereiche Accounting, Meldewesen, Controlling und Risikomanagement hinweg: Nur so wird der Weg frei für einheitliche, methodisch konsistente Berechnungsgrundlagen mit weitgehend automatisierten Datenaggregations- und Melderoutinen, was wiederum den regulatorischen Aufwand nachhaltig reduziert. Um dies zu erreichen, hat Atruvia gemeinsam mit dem international renommierten Spezialisten für Risikomanagement und Meldewesen msg in den vergangenen fünf Jahren die „Erweiterte Gesamtbanksteuerungsplattform EGP“ entwickelt und in allen Volks- und Raiffeisenbanken eingeführt.

Mehr als 800 Genossenschaftsinstitute sind seither in der Lage, ihr internes Reporting und Risikocontrolling auf transparente Art und Weise mit externen Meldedatenbeständen zu synchronisieren. So ist zum Beispiel der EGP-Baustein für das feingranulare Kreditdatenmeldeschema AnaCredit schon gut anderthalb Jahre in allen Häusern produktiv. Seit Ende 2021 gilt dies auch für das Accounting-Modul von EGP.

Diplom-Wirtschaftsinformatikerin Daniela Bücker Atruvia

Eine herausragende Rolle für die langfristige Auto­matisierungs­strategie von Atruvia spielt die technologische Offenheit von EGP.”

Deren Entwicklung war von Beginn an nicht auf die Integration in das heutige Kernbankverfahren agree21 limitiert. Vielmehr erlaubt die zugrundeliegende Architektur eine nahtlose Verzahnung mit der im Werden begriffenen Plattformwelt von Atruvia. EGP ist insofern absolut zukunftssicher. Im Übrigen eignet sich die Lösung für die Integration in beliebige Banksysteme. Der Einsatz von EGP beschränkt sich keinesfalls auf Genossenschaftsbanken.

Wo sind die Automationsvorteile am größten – im Front-, Middle- oder Backoffice und warum?

Am deutlichsten sichtbar werden Automatisierungsvorteile zunächst am Frontend in der Bank. Denn hier spüren die Beschäftigten den Effizienzgewinn durch stark vereinfachte Abläufe unmittelbar. Zusätzlich erleben auch Endkundinnen und -kunden hautnah die Frontend-Effekte der Automation.”

Das gilt vor allem für Fall-abschließende One-and-Done-Prozesse im Omnikanal, wobei der Komfortgewinn auf der Kundenseite wiederum mit sinkendem Aufwand in den Genossenschaftsbanken einhergeht: Also eine echte Win-Win-Situation.

Gleichwohl beruht der Automatisierungsansatz von Atruvia generell auf einer End-to-End-Sicht, bei der jeder Prozess durchgängig optimiert wird – und zwar vom Inneren der Cloud-Rechenzentren über die Bereitstellung via Omnikanal-Plattform bis hin zum jeweiligen Frontend für Kundinnen und Kunden beziehungsweise am Bankarbeitsplatz. Mit Blick auf die Gesamtkosten automatisierter Bankprozesse spielt aber auch deren hocheffiziente Bereitstellung eine wesentliche Rolle: Nach dem Verständnis von Atruvia setzt Prozessautomation stets auch verbundweite Standardisierung voraus.

Denn hochgradig standardisierte Prozesse lassen sich als plattformbasierte Banking Services um ein Vielfaches effizienter ausbringen, pflegen und weiterentwickeln, als dies mit einem monolithischen Kernbanksystem konventioneller Prägung jemals möglich gewesen wäre.”

So gesehen profitieren die Volks- und Raiffeisenbanken in doppelter Weise vom Ende-zu-Ende-Automationsansatz ihres Digitalisierungspartners: Zum einen dank verringertem Aufwand aufgrund deutlich schlankerer bankinterner Abläufe. Zum anderen durch signifikante Kostenreduktion infolge fortschreitender Prozessstandardisierung – wobei freiwerdende Synergien innerhalb des Genossenschaftsverbunds die erstgenannten Effekte weiter verstärken und verstetigen.

Was bedeutet das technisch gesehen für Front- und Backend?

Auf technischer Ebene erfordern automatisierte Ende-zu-Ende-Prozesse auf der Backend-Seite eine offene Plattformarchitektur, deren Services via Omnikanal zu verschiedenartigen Frontend-Systemen gelangen.

Atruvia realisiert dies über eine modulare Omnikanal-Plattform mit sogenannten Microservices.”

Hierbei handelt es sich um ein breites Spektrum standardisierter Lösungsbausteine, aus denen sich digitale Anwendungen unterschiedlichster Art schnell, effizient und mit hoher Qualität quasi nach dem Baukastenprinzip zusammensetzen lassen.

Daniela Bücker, Atruvia
Atruvia

Als konsequent umgesetztes Architekturprinzip schafft das Plattformparadigma von Atruvia auch ideale Voraussetzungen für die agile Lösungsentwicklung gemeinsam mit den Banken. Die schnellere Marktreife modularer Frontendlösungen wird von verbesserter Bedarfsorientierung flankiert.

Welche Prozesse sollte man zuallererst automatisieren?

Ähnlich wie bei der agilen Entwicklung verfolgt Atruvia auch bei der Prozess-Priorisierung einen kooperativen Ansatz, der die Banken direkt in die Entscheidungsfindung einbezieht: Im Rahmen eines agilen Portfoliomanagements erhalten dabei meist solche Prozesse eine hohe Umsetzungspriorität, deren Plattformportierung am schnellsten den größten Mehrwert für möglichst viele Häuser verspricht. Das gilt vor allem für überall gleichartige Abläufe wie etwa Kontoeröffnung oder Kreditantragsbearbeitung.

Darüber hinaus können Banken aber auch von sich aus Initiativen auf den Weg bringen, um ihre hauseigenen Prozesse gemeinsam mit Atruvia via Plattform zu automatisieren.”

Im Idealfall sind solche Lösungen dann so überzeugend, dass viele andere Genossenschaftsinstitute sie übernehmen wollen und der neugestaltete Prozess somit zu einem Standardablauf avanciert. Unter dieser Prämisse beschleunigt sich dann auch die Refinanzierung des Entwicklungsaufwands für die auftraggebenden Initialbanken.

Geht es um interne Prozesse oder um Prozesse direkt mit dem Kunden?

Es geht sowohl um bankinterne Prozesse als auch solche direkt an der digitalen Kundenschnittstelle. Aus Sicht der oben skizzierten Automatisierungsphilosophie erscheint eine getrennte Betrachtungsweise beider Prozessbereiche nicht zielführend. Denn das Optimierungspotenzial der Automation kann sich nur bei einer ganzheitlichen Sicht auf den jeweiligen Prozess vollständig entfalten. Greifbar wird dies durch plattformbasierte Omnikanallösungen von Atruvia, bei denen Kundinnen und Kunden dieselbe intuitive Usability erhalten wie den Beschäftigten in der Bank.

Welche Tools werden in der Automatisierung eingesetzt, auf welche Schnittstellen kommt es da an?

Atruvia favorisiert generell eine technologieoffene Plattformarchitektur, an die sich unterschiedlichste Systemwelten mit verschiedenen Tools und Methoden einfach und aufwandsarm andocken lassen – etwa über API-Programmierschnittstellen oder via Webservices.”

Dahinter steht die Vision eines digitalen Ökosystems regionaler Prägung, in das die Genossenschaftsbanken sehr flexibel auch Lösungen externer Partner in ihr Omnikanal-Angebot integrieren können. Das betrifft in erster Linie die Produkte von Verbundpartnern wie Schwäbisch Hall oder der R+V Versicherung.

Denkbar – und von vielen Genossenschaftsbanken bereits praktiziert – sind auch Kooperationen mit kommunalen Versorgern und ortsansässigen Unternehmen, …”

… deren Leistungsspektrum das jeweilige Bankportfolio optimal aufwertet und komplettiert: Zur Finanzierung einer Eigentumswohnung kommen via Omnikanal zum Beispiel auch passende Angebote von Handwerksbetrieben für eine eventuell nötige Renovierung.

Die Abkehr vom monolithischen Kernbanksystem mit gleichsam in Stein gemeißelten Schnittstellen zugunsten einer offenen Plattformwelt erweist sich somit als die technologische Antwort auf ein neues Verständnis vom Verhältnis zwischen Banken und ihrer Kundschaft.

Welche Vorteile hat der Kunde, welche die Bank?

Die Vorteile automatisierter Omnikanal-Lösungen liegen aus Kundensicht zum einen in zeitgemäßem Komfort, breiterer Funktionsvielfalt und einer höheren Erlebnisqualität bei der Nutzung digitaler Banking-Angebote. Hinzu kommt die Personalisierung im Omnikanal. Denn mit der individuellen Relevanz der digital-persönlichen Kundenansprache steigt der konkrete Mehrwert von Bankangeboten im Alltag der Kunden. Eben daraus resultiert einer der bedeutendsten Effekte für die Genossenschaftsbanken: Kundinnen und Kunden erleben ihre Hausbank als Wegbegleiter in jeder Lebenssituation. Die dadurch verstärkte Kundenbindung erweist sich schon heute als ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

Darüber hinaus profitieren die Volks- und Raiffeisenbanken neben sinkendem Aufwand dank automatisierter Bankprozesse von einem zielgenaueren Einsatz ihrer Vertriebsressourcen – bei gleichzeitig steigender Abschlussquote und entsprechend höherem Ertrag. Zusätzlich ermöglicht die automatisierte Bearbeitung von Bankprozessen, beispielsweise im Kreditprozess, auch kleinvolumige Anfragen zu bearbeiten, sodass dieses Geschäft wieder margenträchtig wird.”

Welche Chancen sehen Sie noch, welche Nachteile und Gefahren müssen bei „Open Banking“ ausgeschlossen werden?

Die wohl größten Chancen für ein noch engeres Verhältnis zwischen Banken und ihren Kunden sieht Atruvia derzeit in der bereits erwähnten Personalisierung plattformbasierter Omnikanal-Angebote durch den gezielten Einsatz von Smart Data und Künstlicher Intelligenz: Ziel hierbei ist es, aus vorhandenen Daten valides Wissen zu realen Kundenbedürfnissen zu gewinnen – und aus diesem Wissen automatisch die entsprechenden Vertriebsimpulse zu generieren.

Schon heute nutzt Atruvia eigenentwickelte KI-Verfahren, etwa zur komfortablen Sprachsteuerung der neuen VR BankingApp. Aber auch, um die genossenschaftliche Infrastruktur mit einem KI-basierten Fraud-Detection-System wirksam vor Cybergefahren zu schützen. In Sachen KI-Integration weisen verbundweit standardisierte und weitgehend automatisierte Bankprozesse klare Vorteile gegenüber bankindividuellen Prozessen auf.”

Klar muss aber auch sein, dass Standardisierung und Automation auf Basis einer offenen Plattformarchitektur in der Kreditwirtschaft keine Selbstläufer sind. Denn der Wandel spielt sich hier nicht allein auf technologischer, sondern ebenso auf organisatorischer und kultureller Ebene ab: Agile Entwicklung und zeitnahe Ausbringung digitaler Banking-Lösungen erfordern eine völlig neue Form des Miteinanders – sowohl zwischen den Banken und ihrem Digitalisierungspartner als auch innerhalb der jeweiligen Organisationen. Als entscheidender Erfolgsfaktor erweist sich hierbei ein durchdachtes Changemanagement, das auf diesem Weg niemanden zurücklässt.

Wie sieht ein solcher Change-Prozess auf der Zeitschiene aus?

Atruvia hat den organisatorischen Shift in Richtung Agilität bereits vor mehreren Jahren in ausgewählten Schnellbootprojekten angestoßen und dabei wertvolle Erfahrungen gesammelt. Mittlerweile ist dieses experimentelle Stadium längst Vergangenheit: Die laufende Geschäftstätigkeit vollzieht sich heute nicht mehr in getrennten Funktionsbereichen wie Produktmanagement, Vertrieb, Entwicklung oder IT-Betrieb. Vielmehr bündelt ein übergeordnetes Geschäftsfeld all diese Funktionen – was Wege abkürzt und ein gemeinsames Verantwortungsgefühl begünstigt.

Die fachliche Verantwortung übernehmen dabei sogenannte Tribes, denen People Leads zur Seite stehen, die sich ausschließlich um die Entwicklung der Beschäftigten kümmern. Das angesprochene Changemanagement ist dabei fest in einem ausformulierten Zusammenarbeitsmodell verankert. Inzwischen prägt das agile Vorgehen immer stärker auch das Miteinander von Atruvia und den betreuten Banken. Denn einerseits beteiligen sich Vertreterinnen und Vertreter vieler Institute an cross-funktionalen Entwicklerteams und bringen so die Sichtweise der Praxis in die agile Produktgenese ein.”

Anderseits liefert Atruvia neue Lösungen via Plattform in kurzen Zyklen als Publications aus – also nicht mehr wie bisher in halbjährigen Releases für ein monolithisches Kernbanksystem. Zwar wird es solche Releases voraussichtlich noch in den nächsten zwei Jahren geben. Doch das betrifft hauptsächlich nur noch Modernisierungen an der Buchungs-Engine. Alle funktionalen Neuerungen hingegen kommen schon heute ausschließlich via Publications zu den Banken.

Wie muss eine Befähigungsstrategie bei so einem Change für Mitarbeiter aussehen?

Echte Agilität kann nur dann gelingen, wenn vernetztes Handeln ohne Hierarchiehürden in weiten Teilen der Organisation möglich ist. Weder in den Banken noch bei Atruvia vollzieht sich diese organisatorische Transformation im luftleeren Raum.

Im Interview: Daniela Bücker, Atruvia
Wirtschaftsinformatikerin Daniela Bücker blickt auf mehr als zwanzig Jahre Berufs- und Führungserfahrung zurück. Sie kam 2007 von Accenture zur Fiducia & GAD, wo sie zuletzt den Unternehmensbereich Zentralbank, Steuerungs- und Produktionsbank leitete sowie Ge­ne­ral­be­voll­mäch­tig­te war. Als Vorstandsmitglied der Atruvia (Website) verantwortet die Diplom-Wirtschaftsinformatikerin das Ressort Banking-Lösungen.
Denn der Wandel der Unternehmenskultur darf die Kontinuität des laufenden Geschäfts nicht beeinträchtigen. Deshalb sind die Vorstände gefragt: Sie stehen vor der Herausforderung, zwei scheinbar gegenläufige Betriebsmodelle parallel mit Leben zu erfüllen. Dabei gilt es gleichsam, mit der rechten Hand für maximale Effizienz und Stabilität bewährter Abläufe zu sorgen, während die linke Hand gleichzeitig den Wandel in Richtung Agilität voranbringt. Führungskräfte brauchen sozusagen Ambidextrie – eine beidhändige Geschicklichkeit. Was speziell die Befähigung und Teilhabe aller Beschäftigten angeht, hat Atruvia neue Führungsrollen wie die oben erwähnten Tribes und People Leads etabliert: Anschaulich gesagt, agieren Vorgesetzte heute nicht mehr als Hierarchen, sondern als Sparring Partner ihres Teams.

Was bedeutet das für Prozessexzellenz, Nullfehler-Toleranz, Dilemma-Situationen und eine aktive Lernkultur?

Prozessexzellenz entsteht vor allem aus der interdisziplinären Zusammenführung unterschiedlicher Perspektiven auf den jeweiligen Ablauf im Rahmen der agilen Zusammenarbeit in cross-funktionalen Teams. Insbesondere fließt dabei die authentische Sichtweise der Bankenpraxis in die Abbildung der betreffenden Prozesse ein.

Die Fehlertoleranz spielt beim agilen Vorgehen aber eine ganz andere Rolle als bei klassischer Softwareentwicklung: Anfängliches Scheitern gehört hier zum Konzept, um sich gleichsam tastend einer optimalen Lösung annähern zu können. Zielkonflikte sind in cross-funktionalen Teams oftmals unvermeidlich – und zwar aufgrund der unterschiedlichen Sichtweisen und Interessen der Beteiligten. Um nun vom Konflikt zum Konsens zu finden, braucht es Empathie – und genau das ist es, was die Lernkurve in der agilen Zusammenarbeit ausmacht.”

Allerdings braucht jedes agile Team darüber hinaus auch klare Vorgaben und einen definierten organisatorischen Rahmen. Denn es gilt, Experimentierfreude und Spontanität mit planbarer Ergebnisorientierung in die richtige Balance zu bringen.

Welche Maßnahmen empfehlen Sie hier?

Wir arbeiten bei der Entwicklung neuer Lösungen heute konsequent agil. Dazu gehören Family-and-Friends-Phasen wie auch MVPs. So kommen wir zu passgenauen Lösungen für unsere Kunden, die wir iterativ im Austausch voranbringen. Dies sorgt gleichzeitig für eine transparentere und offenere Arbeitsatmosphäre, da im Fokus die Lösungsfindung liegt. Wir erleben auch eine positive Grundstimmung, die durch den Change hervorgerufen wird. Agile Arbeit findet bei Atruvia aber nicht nur in der Entwicklung, sondern unternehmensweit statt. Unser neues Zusammenarbeitsmodell basiert auf Ende-zu-Ende-Verantwortung, eigenverantwortliche Teams arbeiten cross-funktional an ihren Lösungen und Services. Der Austausch über Ressorts und Projektgruppen hinweg sorgt für eine offenere Unternehmenskommunikation und damit auch mittel- und langfristig für eine Kultur des Miteinanders. In dieser neuen Arbeitswelt ist der Austausch unter Mitarbeiter*innen aber auch die Weiterentwicklung auf individueller Basis entscheidend für den unternehmerischen Erfolg und eine Bindung auf Mitarbeiter*innenebene. Hierfür bieten wir eine Reihe von unterschiedlichen Formaten zum Austausch an, die durch einen umfangreichen Schulungskatalog ergänzt werden.

Gleichzeitig investieren wir auch skillbasiert in Zukunftstechnologien, beispielsweise aktuell im Rahmen des Quantencomputing, damit wir bei Sprunginnovationen direkt von Anfang an dabei sind und heute schon Wissen aufbauen, das morgen erst zum Einsatz kommen wird.”

So sorgen wir nicht nur für eine Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter*innen, sondern sichern auch den langfristigen Erfolg als innovatives und dynamisches Unternehmen.

Wie tragen RPA und neuartige Registertechnologien, wie etwa Clouds und Distributed Ledger zur Kundenbegeisterung und zu Kostenreduktion bei?

Langfristig ist die Automatisierungsstrategie von Atruvia eindeutig auf plattformbasierte Banking Services fokussiert – wobei Cloud-Technologien ein integraler Bestandteil der Plattformarchitektur zur kosteneffizienten Servicebereitstellung sind.

Um den Banken zugleich auch die Vorteile von Public-Clouds anbieten zu können, kooperiert Atruvia unter anderem mit Global Playern wie Microsoft, Google und IBM beim Aufbau einer sicheren und regulatorisch konformen Hybrid-Cloud-Umgebung.”

Allerdings wird die Plattformportierung einer Vielzahl von Bankprozessen, die momentan noch über das Kernbanksystem laufen, voraussichtlich noch einige Jahre in Anspruch nehmen. Um in der Zwischenzeit auch bei noch nicht portierten Prozessen von Automatisierungsvorteilen profitieren zu können, bietet Atruvia den Banken auf Wunsch eine RPA-Lösung an.

Welche Lösungen schweben Ihnen da vor?

Interessant kann dies zum Beispiel für agree21-Prozesse mit hohem manuellen Eingabeaufwand sein. Denn dann übernimmt ein Softwareroboter die oft zeitintensiven und fehleranfälligen Eingaben von Menschen. RPA lässt sich zwar aufwandsarm implementieren, weil Bots lediglich auf der Ebene der Nutzerschnittstelle arbeiten. Andererseits muss der Bot-Einsatz aber nach einem Versionswechsel erneut getestet und auf regulatorische Compliance hin überprüft werden. Daher gilt es, Aufwand und Nutzen vorab genau zu evaluieren.

In der IT-Branche steht RPA derzeit hoch im Kurs, dennoch sieht Atruvia darin nur eine Brückentechnologie. Dagegen sind standardisierte Banking Services aus der offenen Plattformwelt von Hause aus automatisiert. Genossenschaftsbanken benötigen demnach auf lange Sicht weder nachträglich implementierte Bots noch sonstige Automatisierungstools.”

Können Sie hierzu eine relevante Success Story näherbringen oder uns exemplarisch einen solchen Teilprozess vorstellen, der zu Kostenreduktion, Standardisierung, Skalierung und unverwechselbarer Erlebnisqualität im Sinne einer kundenzentrierten Customer Journey geführt hat?

Ein aktuelles Beispiel für die Effizienzsteigerung durch Automation liefert die Neukundenanlage: Je nach Prozessschritt reduziert sich der Zeitaufwand in der Bank auf einen Bruchteil der bisherigen Dauer. Girocard- und Kreditkartenbestellungen erfolgen sogar komplett automatisiert, woraus allein schon ein Zeitgewinn von etwa zwei Minuten resultiert. Insgesamt verkürzt sich die durchschnittliche Bearbeitungszeit von bisher mehr als 18 auf weniger als vier Minuten – was einem Effizienzgewinn von rund 80 Prozent entspricht.

Frau Bücker, herzlichen Dank für das Gespräch.Francois Baumgartner

 
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