IT-PRAXIS2. Oktober 2019

Design Thinking ist Teamsport mit IT-Teams: Einfach machen! Klein anfangen, Schritt für Schritt vorgehen …

Design Thinking ist Teamsport mit IT-Teams, sagt Eva Nie ist (Senior IT-Program-Manager bei Compeon)
Eva Nie ist ist Senior IT-Program-Manager bei CompeonCompeon

Design Thinking kann die Arbeit von IT-Teams enorm nach vorne bringen, sagt Compeon. Eva Nie (Senior IT-Program-Manager) erläutert, wie ihr Team den agilen Ansatz nutzt und worauf es bei der Umsetzung ankommt.

Frau Nie, warum setzen Sie bei der Produktentwicklung Design Thinking ein? Warum nicht herkömmliche Methoden?

Für uns ist Design Thinking ein ganz essenzielles Element unserer täglichen Arbeit. Das Tolle ist ja, dass das in praktisch jedem Kontext einfach umzusetzen ist und dass dabei Personen aus ganz unterschiedlichen Disziplinen und Unternehmensbereichen zusammengebracht werden.

Da treffen völlig unterschiedliche Perspektiven, Denkansätze und Erfahrungsschätze aufeinander und werden dann durch das Prisma des Design Thinking fokussiert.“

Das erzeugt eine ganz enorme Triebkraft in der Produktentwicklung: Wir können dadurch deutlich innovativer und schneller Produkte entwickeln, als das mit herkömmlichen Managementlösungen möglich wäre – und dies immer eins zu eins an den Bedürfnissen unserer Kunden orientiert.

War das eine Umstellung von einem Tag auf den anderen? Wie haben Sie Design Thinking bei Compeon eingeführt?

So einen Prozess kann man nicht über Nacht in allen Bereichen direkt umsetzen, das ging auch bei uns nicht. Aber wenn man irgendwo anfängt, können die Werkzeuge innerhalb sehr kurzer Zeit praktisch eingesetzt werden. Deshalb haben wir ein abteilungsübergreifendes „Produkt-Team“ zusammengestellt, das sich als erstes unsere bestehenden Prozesse vorgenommen hat mit Blick darauf, welche Elemente von Design Thinking wir bereits umsetzen. Da war schon einiges dabei, auch wenn das natürlich noch nicht so strukturiert und zielgerichtet war. Dann haben wir in kleinen Schritten mehr und mehr Verfahren eingeführt und jedes Mal aufs Neue geprüft, ob uns das weiterbringt und den Kunden nützt, und ob das auch in die Unternehmensstrategie passt.

Wie sieht das ganz konkret in der Umsetzung aus?

Bei Compeon ist Design Thinking der zentrale Kern unserer Arbeit.

In der Praxis bedeutet dies, dass wir nicht direkt nach der ersten Lösung greifen, die sich bietet, sondern dass wir erst verstehen wollen, was überhaupt das grundlegende Problem ist.“

Wir wollen uns eben nicht nur mit den Symptomen beschäftigen. Dann stellen wir uns die Frage, wie das Zielbild aussieht, inklusive der Erfolgsparameter. Mit einer Gap-Analyse finden wir dann heraus, wie diese Lücke zwischen Ist und Soll gefüllt werden kann.

Bei den Lösungsvorschlägen ist uns wichtig, wirklich keinerlei Begrenzungen zu sehen und uns auch von autoritätsbasierten Entscheidungen freizumachen.

Erstmal nehmen wir alle Vorschläge mit – rauswerfen kann man sie später ja immer noch.“

Eva Nie, Senior IT-Program-Manager bei Compeon
Eva Nie ist Senior IT-Program-Manager bei Compeon (Website), dem führenden produkt- und anbieterunabhängigen Full-Service-Dienstleister für Mittelstandsfinanzierung in Deutschland.
Ein bis drei Lösungsvorschläge werden dann direkt getestet, um möglichst schnell in eine Feedback-Schleife reinzukommen. Die daraus entstehenden Ergebnisse können wir dann mit den vorher definierten Erfolgsparametern abgleichen und alles entsprechend anpassen.

Wie stellen Sie sicher, dass Ihr Produkt-Team richtig funktioniert?

Die Teams funktionieren nur dann, wenn die richtigen Leute involviert sind. Und das müssen nicht zwangsläufig besonders kreative Personen sein.

Stattdessen müssen sie vor allem mit Transparenz umgehen können und sollten keine Probleme damit haben, Prototypen scheitern zu sehen. Sie müssen genug Optimismus mitbringen, um immer weiter an Problemen arbeiten und die Lösungen optimieren zu können.“

Da ist eine offene Kommunikation und die Fähigkeit zur Teamarbeit natürlich essenziell. Wichtig ist für uns auch, dass die Teams definitiv nicht nur aus IT-Personal bestehen. Da müssen möglichst unterschiedliche Menschen am Tisch sitzen, um ein möglichst breites Spektrum von Perspektiven abzudecken. Zum Beispiel sollten Marketingleute mit rein, Finanzexperten, Kundenbetreuer und wer sonst noch Berührungspunkte zum Problem hat.

Fakt ist: Design Thinking ist ein Teamsport.“

Können Sie einen Design-Thinking-Prozessdurchlauf an einem Beispiel zeigen?

Ich reduziere das mal auf ein Beispiel aus meiner Zeit bei einer großen schottischen Bank, als wir uns mit Mobile Banking per Handy auseinandersetzen mussten. Der Neukundenzugang hatte da auf Grund von schlechter Reputation einen starken Rückwärtstrend. Das wirkte sich auf den Umsatz aus und dementsprechend mussten Kosten eingespart werden.

Wir hatten in der IT zu der Zeit ein Innovationscenter gegründet, das von uns geleitet, aber von allen Bereichen mit Ressourcen unterstützt wurde: das Produkt-Team. In diesem Team haben wir uns dann mit Hilfe der Design-Thinking-Ansätze dem Problem angenommen. Im ersten Schritt wurden die konkreten Erfolgsparameter entwickelt. Sprich: Was genau ist das grundlegende Problem und wie sieht „gut“ aus? Die Kollegen haben dann etwa intensiv miteinander diskutiert, in welchen Bereichen manuelle Prozesse durch technische ersetzt werden können, um Kosten zu sparen. Schlussendlich wurde aufgenommen, dass viele Kunden nicht in die Filiale gehen, sondern praktisch nur online mit der Bank in Kontakt treten.

Ohne Design Thinking wäre vermutlich die initiale Lösung gewesen, unsere Online-Präsenz auszubauen. Das wäre eine gute Antwort gewesen, hätte neue Kunden an Land gezogen und unsere Produktpalette verbessert.

Aber wir haben stattdessen weitergedacht und sind auf den Gedanken gekommen, dass Kunden extrem viel mit dem Handy erledigen. Warum also nicht auch die Bankgeschäfte?“

Bedarf, Funktionalität und Design wurden dann einfach getestet und das Ergebnis mit den vorher festgelegten Erfolgskriterien verglichen und das Ganze so oft wiederholt, bis das Mobile Banking gut war.

Was sind die größten Fallstricke bei der Umsetzung von Design Thinking in IT-Teams und wie lösen Sie sie?

Die größte Herausforderung ist, ein passendes Team zu formen, das nicht nur aus Mitarbeitern der IT besteht und eventuell nicht einmal von der IT geleitet wird. Dann muss sich dieses Team bei jedem neuen Produkt oder Feature Request klar sein, wer der eigentliche End User ist – und damit ist nicht der interne Consumer gemeint. Das führt oft zu guten Diskussionen und verbessert die zielführende Produktlieferung.

Wenn dann klar ist, wer der End User ist, muss schließlich das konkrete Kundenbedürfnis geklärt werden.“

Dabei hilft, sich in den Kunden hineinzuversetzen und unter Umständen ein Kundenpanel direkt zu befragen. Bei der Auswahl des Panels sollte eine gute Mischung von Kundengruppen ausgewählt werden, die dem Produkt gegenüber positiv wie auch negativ eingestellt sein können.

Wie sollten Unternehmen, die sich für Design-Thinking als Treiber für ihre IT-Teams interessieren, vorgehen?

Der beste Weg, Design Thinking einzusetzen ist, Design Thinking einzusetzen! Sprich: Einfach machen! Klein anfangen, Schritt für Schritt vorgehen und gucken, wie es läuft, und dann entsprechende Anpassungen vornehmen.“

Das ist ein Prozess, der immer weiter geht; dafür gibt es keine Schablone. Das ist bei uns intern auch noch nicht abgeschlossen und wir verbessern uns stetig weiter. Workshops und Zertifizierungen sind da nicht falsch, aber es gibt keine Alternative dazu, die Methoden in der Praxis auszuprobieren und Erfahrungswerte dazu zu sammeln.

Welche Rolle spielt das restliche Unternehmen und das Management dabei?

Ohne Unterstützung vom Management kann Design-Thinking sein Potenzial nicht entfalten. Es ist ja ein zentrales Element, dass in interdisziplinären Teams gearbeitet wird. Da sitzen bei uns Personen aus dem Management mit Entwicklern, Marketing-Fachkräften und Vertriebsexperten an einem Tisch und arbeiten gemeinsam auf Augenhöhe Problemlösungen aus. Sowas berührt das ganze Unternehmen und sollte auch entsprechend von allen Seiten mitgetragen werden.

Wichtig ist dabei, dass alles als Lern- und als Erfahrungsprozess begriffen wird. Wenn das einmal erfolgreich läuft, kann das Prinzip dann ja innerhalb des Unternehmens skaliert werden.

Und was kommt nach Design Thinking? Was wäre der nächste logische Schritt?

Wenn eine Organisation Design Thinking implementiert hat und das soweit auch im unternehmerischen Alltag funktioniert, lohnt es sich, den Fokus auszuweiten. Das kann beispielsweise heißen, bereits bestehende Produkte und Abläufe unter die Lupe zu nehmen und mittels Design Thinking zu optimieren. Dazu gehört auch zu schauen, ob die Erfolgskriterien immer noch gelten oder ob sie angepasst werden müssen.

Oft führt da der nächste logische Schritt wieder zum Anfang zurück – zum Beginn einer weiteren Feedback-Schleife für eine weitere Optimierung.“

Frau Nie, vielen herzlichen Dank für die interessanten Einblicke!aj

 
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