STRATEGIE18. April 2018

Online-Produkte stärken – durch die richtigen Werkzeuge für den Offline-Vertrieb

Dr. Michael Seibold Bancassurance-Experte
Dr. Michael Seibold, Berg Lund & Company (BLC)BLC

Nach wie vor sind die physischen Vertriebskanäle von Banken und Versicherungen Garanten für nach- und werthaltigen Absatz. Von den vertrieblichen Stärken dieser Kanäle können auch digitale Angebote profitieren – dazu müssen allerdings die Institute ihren Mitarbeitern auch die richtigen technischen Vertriebsmittel an die Hand geben und sie nicht von den rein digitalen Produkten isolieren.

von Dr. Michael Seibold, Berg Lund & Company (BLC)

Auch wenn die Anzahl der Online-Abschlüsse bei Banken und Versicherungen nach wie vor zunimmt:

Die klassischen Kanäle, also Filialen und mobile Vertriebsmitarbeiter, sind keinesfalls ‚altes Eisen‘.“

Sie tragen mit oft besonders werthaltigen Abschlüssen zum Gesamterfolg der Institute bei – auch weil sie vertrauensvoller Ansprechpartner sind für jene Kunden, die zwar bereit sind, online ihre Finanzprodukte zu verwalten, dort aber keine Produkte erwerben möchten.

Die „Vertriebspower“ dieser Kanäle muss sich dabei aber keineswegs auf analoge Produkte beschränken. Unter den richtigen Bedingungen und mit den richtigen Mitteln können sie wertvoller Vertriebspartner auch für das rein digitale Angebot werden.

Wider den Hindernis-Vierklang

Dem schnellen Erfolg steht aber in der Regel ein Herausforderungsvierklang entgegen, der einschränkt, wie sehr die Mitarbeiter ein digitales Produkt vertreiben können – und wollen:

1. Kanal-Silodenken, das oft in der grundsätzlichen Aufstellung eines Finanzinstituts angelegt ist und sich in den Köpfen der Mitarbeiter fortsetzt;
2. Zu kurz greifende vertriebliche Anreize, die nur den unmittelbaren Ertrag berücksichtigen, nicht aber den langfristigen und strategischen Beitrag eines Produktabschlusses;
3. Fehlende Vertrautheit mit den digitalen Produkten – ihrer Bedienung, dem Nutzen für den Kunden und ihre Wirkung zur Stärkung der Kundenbeziehung;
4. Fehlende (technische) Vertriebsmittel, um die digitale Leistung entweder direkt abzuschließen oder es dem Kunden zu erlauben, dies zu Hause selber zu erledigen. Denn beim besten Willen: Ohne technische Vertriebsmittel geht es nicht, gerade wenn das Produkt nicht in der Filiale oder beim Kundengespräch mit Händen zu greifen ist.

BLC

Angst frisst die Vertriebsleistung auf

Das Denken und Handeln in Silos ist sicherlich das tiefgreifendste Problem dieses Vierklangs. Es reicht nicht zu hoffen, dass eine irgendwann erreichte technische Multikanalfähigkeit dieses organisatorisch-kulturelle Probleme von selbst löst, wenn Zielvorgaben und Vertriebsstrategie je Kanal weiter in unterschiedlichen Verantwortlichkeiten liegen.

Anstelle Vertriebserfolge unabhängig vom letztlich durch den Kunden gewählten Kanal zu feiern, hemmt Angst vor Kannibalisierung des eigenen Geschäfts – und letztlich auch des Arbeitsplatzes – die vertriebliche Leistung der Mitarbeiter.“

Hier sind neben kanalstrategischen Organisationsfragen Fähigkeiten beim kulturellen Change-Management gefragt: Das, was den strategisch Verantwortlichen schon klar sein mag – das gegenseitige Aufeinander-Einzahlen von Erfolgen in den unterschiedlichen Kanälen – ist an vorderster Front noch längst nicht verinnerlicht.

Dieses Überwinden von Widerständen funktioniert dann, wenn die Vorteile für das gesamte Haus wie für den einzelnen Mitarbeiter real und greifbar sind. Etwa dann, wenn die Mitarbeiter sehen, dass die Kunden spürbar vom digitalen Angebot profitieren und sie den Kunden nicht aus den Augen verlieren, sondern einem gemeinsamen positiven Erlebnis noch weitere folgen lassen können.

Das setzt voraus, dass die digitalen Produkte den Kunden tatsächlich nicht komplett aus den physischen Kanälen „entführen“, sondern den Vertriebsmitarbeitern weiter Ansatzpunkte für eine Interaktion bieten.“

Digitale Vertragsmanager, bei denen die Kunden ihre Utilities- und Versicherungsverträge digital verwalten und preislich optimieren lassen können, mögen als Beispiel dienen: Auf den ersten Blick verliert der Filialberater die Möglichkeit, gemeinsam mit dem Kunden die Verträge zu sichten und ihm günstige Alternativen etwa bei Versicherungen anzubieten. Besteht aber eine Rückkopplung zum Mitarbeiter, wenn der Kunde erfolgreich digital Geld gespart hat, kann dieser ihm eine Beratung anbieten, um gemeinsam zu überlegen, wie das gesparte Geld am besten angelegt werden kann.

Autoren: Dr. Michael Seibold und Robert Meitz, Berg Lund & Company
Dr. Michael Seibold ist Manager bei Berg Lund & Company (BLC), einer Beratungsgesellschaft mit den Schwerpunkten Unternehmensstrategie und digitale Transformation, CRM und Vertrieb, Governance und Compliance, Fusionen und Transaktionen sowie die Schaffung operativer Exzellenz. Seibold berät insbesondere Großbanken, Regionalbanken, Börsen und Investmentgesellschaften. Sein besonderes Augenmerk gilt Fragen der Digitalisierung sowie Smart Data.

Am besten „gemeinsam mit Kunden“ abschließen

Neben dem Vertreiben-Wollen müssen die Finanzinstitute ihre Mitarbeiter auch in die Lage versetzen, digital vertreiben zu können. Die fachliche Schulung ist dank vielfach sehr gut aufgestellter Fachabteilungen zwar kein triviales, aber ein gut beherrschbares Problem.

Als oft herausfordernder erweist sich indessen die Ausstattung mit der richtigen Technik und den richtigen Werkzeugen für erfolgreichen Offline-Vertrieb.

Offline lassen sich digitale Leistungen und Produkte auf dreierlei Wegen abschließen: (durch den Mitarbeiter) für den Kunden, gemeinsam mit dem Kunden, durch den Kunden. Für nachhaltigen Erfolg sollte die technische Klaviatur der Vertriebsmitarbeiter es erlauben, zwei dieser Melodien zu spielen. Dabei dürfen natürlich regulatorische Aspekte nicht außer Acht gelassen werden – etwa die Frage, ob der Berater bei Produkten als Tippgeber oder Vermittler mit jeweils unterschiedlichen Informations- und Dokumentationspflichten auftritt:

1. „Für den Kunden abschließen“ ist prozessual einfach, aber IT-technisch oft schwer: Eigentlich ganz simpel, wenn die bestehenden CRM- und Verkaufssysteme einfach um die Möglichkeit ergänzt werden, das digitale Produkt abzuschließen. Im Idealfall ist der Kunde bereits im System registriert, seine Daten werden gleich übernommen, das Produkt freigeschaltet, so dass er zu Hause oder unterwegs direkt loslegen kann. In der Umsetzung erweist sich eine solche Integration in die Bestandssysteme aber als schwierig. Die nächsten Releases sind meistens schon voll verplant, Change Requests angesichts der oftmals alten Systeme komplex und teuer.

2. „Gemeinsam mit dem Kunden abschließen“, sei es an einem Endgerät oder via Cobrowsing, optimiert das Kundenerlebnis und die Wahrscheinlichkeit, dass die digitalen Produkte auch genutzt werden. Kunde und Berater sitzen einander nicht mehr gegenüber, sondern schauen sich das Produkt gemeinsam an; entweder auf dem Tablet des Beraters oder (angesichts von Smartphone-Quoten von über 80 Prozent in Deutschland) auf dem mobilen Endgerät des Kunden.

3. Fehlen die technischen Voraussetzungen, die Zeit oder der unmittelbare Abschlusswunsch des Kunden, greifen Lösungen, bei denen der Kunde zu Hause den Abschluss selber vornimmt. Hier besteht natürlich eine besonders große Gefahr, dass Kunden keine Lust mehr auf das Produkt verspüren, sich im Abschlussprozess nicht zurechtfinden – oder schlicht und ergreifend vergessen, dass sie sich damit eigentlich beschäftigten wollten.

Greifbare Werkzeuge

Egal, welche der drei Vertriebsvarianten zum Einsatz kommt – für den Erfolg in der persönlichen Ansprache auf abstrakte digitale Dienstleistungen gilt: Je greifbarer und handfester, desto besser.

Statt das digitale Produkt theoretisch zu erklären oder „nur“ eine Broschüre zu nutzen, sollte der Berater es über einen Demo-Account vorstellen können, der mehr ist als nur ein Klickdummy.“

Idealerweise kann der Kunde mit Testdokumenten oder -daten auch erste Gehversuche unter Anleitung des Beraters machen; im Falle eines Vertragsmanagers also etwa einen Muster-Vertrag fotografieren, hochladen und das Ergebnis sehen.

Offline-Vertrieb und Online-Nutzung liegen in aller Regel zeitlich auseinander: Der Kunde informiert sich in der Filiale, registriert sich dort vielleicht auch schon für ein Produkt, aber die intensive Nutzung findet an anderer Stelle und zu anderer Zeit statt. Insbesondere beim Eigenabschluss besteht die Gefahr des Vergessens oder Verzichtens.

Gerade für Kunden, die bewusst einen physischen Kanal für die Beratung ausgewählt haben, sollte ein Produktabschluss oder auch nur ein Produktgespräch nach Möglichkeit handfeste Resultate zeigen. Während eine einfache Produktbroschüre schnell in Vergessenheit und dann in den Papierkorb gerät, erhöhen auffällig gestaltete Elemente die langfristige Motivation.

Auch für den Fall, dass sich der Kunde vor Ort direkt für ein Produkt entscheidet, bietet es sich an, ein symbolisches Produkt zu überreichen: …“

… Ein hübscher, zum Produkt passend gestalteter Kartenträger mit einer Produkt-„Gutscheinkarte“, emotionalisiert den Offline-Produktkauf und erhöht die Motivation zur Nutzung. Damit können Institute die „To go“-Mentalität nutzen, die bei Kunden von Gutscheinen bis zum Kaffee schon akzeptiert ist.

Solche Mitbringsel haben darüber hinaus den Vorteil, dass dort auch ein Zugangscode vermerkt werden kann, der es erlaubt, den empfehlenden Mitarbeitern einen zu Hause getätigten Abschluss zuzuschlüsseln. Lassen sich Produktverkäufe aufgrund des Umsetzungsaufwandes nicht direkt in die Vertriebssysteme der Berater integrieren oder finden die Abschlüsse erst zu Hause statt, sind solche Zuordnungen für die Motivation der Vertriebsmitarbeiter, die Vertriebssteuerung und letztlich auch für den Vertriebserfolg besonders hilfreich.

Dann, und wenn es Banken und Versicherungen gelingt, durch richtiges Mitnehmen der Mitarbeiter und Bereitstellen des richtigen Handwerkszeugs, die Bereitschaft zum Offline-Abschluss digitaler Produkte auf beiden Seiten zu schaffen, können sie die bewährten analogen Vertriebskanäle zu einem starken digitalen „Player“ entwickeln.“

 
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