STRATEGIE9. Dezember 2019

Weihnachtswünsche reloaded: Was 2015 provozierte – und wie viel davon für 2020 noch gilt

Anno Lederer hatte schon 2014 einige Wünsche an die Banken ... heute aktualisiert er sie
Anno Ledererprivat

Weihnachten ist die Zeit der Wünsche. Viele beziehen sich auf private, berufliche oder auch ganz allgemeine Themen. Aber es gibt auch sehr spezielle Wünsche, Wünsche zum Beispiel, die sich auf das Business oder bestimmte Branchen beziehen…

von Anno Lederer

Es ist genau 4 Jahre her, als ich mit diesem Einstieg meine „Zehn Wünsche an Banken im IT Finanzmagazin“ formuliert habe. Wie aktuell sind diese Wünsche heute noch, was ist seitdem passiert, wo würde ich heute andere oder zusätzliche Schwerpunkte setzen? Diese Fragen habe ich mir gestellt, als ich den oben genannten Beitrag aus dem Jahre 2015 nochmal habe Revue passieren lassen.

Fest steht, die Zeiten sind nicht einfacher oder weniger unruhig als vor vier Jahren. Fest steht auch, dass seitdem viele positive Dinge im Finanzsektor geschaffen wurden.“

Die aktuelle Frage ist: Haben sich die klassischen Finanzinstitute im Wettbewerb behauptet? Haben sie ihre Position verbessern und ausbauen können? Oder haben neue Unternehmen den Bankenmarkt weiter durcheinandergewirbelt und Boden gut machen können?

Zur besseren Übersicht und der Einfachheit halber beleuchte ich die Punkte von damals im Originalwortlaut und gebe dazu meine aktuelle – und das betone ich – sehr persönliche Einschätzung.

Wünsche zu Weihnachten an die Banken
dmitriisimakov/bigstock.com

Im Dezember 2015 wünschte ich mir …

1. „dass Banken sich nicht länger damit brüsten, dass sie den Kunden ja schon haben und deshalb nicht gefährdet seien. Schließlich hätte man schon andere Wellen oder Hypes überlebt. Es gibt genügend Beispiele in der Industrie, wo moderne und starke Unternehmen plötzlich in der Bedeutungslosigkeit versunken sind, weil sie Trends oder Entwicklungen nicht oder zu spät erkannt haben.“

Diesen Wunsch halte ich unverändert aufrecht. Kein Institut ist vor Abwanderungen gefeit. Auch wenn immer wieder bekräftigt wird, dass die Gefahren überschaubar sind und die innovativen und/oder digitalen Angebote der klassischen Institute mit denen der neuen Marktteilnehmer Schritt halten können. Ich bleibe skeptisch und warne vor allzu großer Gelassenheit. Irgendwo müssen die zum Teil atemberaubenden und irritierenden Wachstumszahlen der Direktbanken bzw. sogenannter Neo- oder Smartphone-Banken ja herrühren. Das können nach meiner Auffassung nicht nur neue Erstbankverbindungen und dementsprechend junge Bankkunden sein.

2. „dass sie nicht länger ihre anerkannten Stärken der persönlichen Beratung und individuellen Betreuung nur als Schutzschild vor sich hertragen. Sie müssen diese Assets oder diesen USP endlich in neue und digitalisierungsadäquate Geschäftsmodelle überführen und auf die Straße bringen. Dazu gehören Mut, Risikobereitschaft und Innovationsfreude, aber auch eine gewisse „try and error-Mentalität“

Auch hier bleibe ich bei meinen Wünschen aus dem Jahre 2015. Die Assets oder das USP der persönlichen Nähe und Beziehung zum Kunden werden aus meiner Sicht nicht genügend in die Waagschale geworfen. Sie müssten über digitale und z. B. KI-basierte Instrumente spezifiziert, in den Vordergrund gestellt und auch auf weitere Kundengruppen ausgedehnt werden. Bisher ist eine intensive Betreuung unter Kostengesichtspunkten oft nur auf das Klientel der vermögenden Privatkunden beschränkt. Dass sich aus einem aktuellen „Mengenkunden“ irgendwann mal ein vermögender Privatkunde werden kann, ist mehr als eine Binsenweisheit. Auch die Aspekte Vertrauen, Sicherheit und Nachhaltigkeit als besondere Assets klassischer Banken dürften meines Erachtens im beiderseitigen Interesse deutlicher herausgestellt werden.

3. „dass sich Banken die Frage nach der optimalen Betriebsgröße stellen und die Antworten nicht ausschließlich auf Seiten der Synergieeffekte von Fusionen suchen. Stattdessen sollten sie die strategischen Aspekte und Chancen mehr in den Vordergrund rücken.“

Oliver Wyman

Eine aktuelle Studie von Oliver Wyman „Die Bankfiliale der Zukunft“ sagt, dass bis zum Jahre 2030 weitere 13000 Filialen der deutschen Banken und Sparkassen schließen werden. Gleichzeitig wird aber betont, dass die Filiale kein Auslaufmodell sei.

Nach meinem Empfinden wird unter Kostenaspekten eine gewisse Reduktion unabwendbar sein, allerdings bleiben für mich die strategischen Aspekte einer räumlichen Nähe zum Kunden immer noch zu wenig ausgeschöpft. Hier gilt es, neue und innovative Ansätze zu entwickeln und die Vorteile der digitalen Welt besser mit solchen der analogen in Einklang zu bringen. Das muss nicht immer und ausschließlich in Form von traditionellen Filialkonzepten geschehen. Räumliche Nähe oder persönliche Beziehung kann in der digitalen Welt z. B. auch durch VideoChat dargestellt werden. Auch ein mit adäquater Technologie ausgestatteter Außendienst kann in bestimmten Konstellationen eine Lösung sein.

4. „dass traditionelle Banken die neuen Player am Markt ernster nehmen als bisher und hier und da auch die Chancen von Kooperationen mit ihnen ausloten.“

Schon 2015 habe ich auf mögliche Kooperationsmodelle hingewiesen.

5. „Die Schlag- und Innovationskraft der neuen Marktteilnehmer gepaart mit der Erfahrung der traditionellen Unternehmen im Finanzsektor könnte ein mögliches Erfolgsmodell sein.“

Auch heute sehe ich darin immer noch mehr Chancen als Risiken. Wie schwer sich einige Institute damit tun, wird nicht zuletzt darin deutlich, dass gegen bereits im Markt etablierte und akzeptierte Produkte neue und eigene Lösungen auf den Weg gebracht werden, deren Durchbruch oft viel zu lange auf sich warten lässt.

Die Kolumne von Anno Lederer
Anno Lederer war über 35 Jahre in der Informationstechnologie für Banken tätig und von 1997 bis 2014 Vorstandsmitglied und Vorstandsvorsitzender der GADeG mit Sitz in Münster – dem IT-Dienstleister für über 400 Volks- und Raiffeisenbanken vornehmlich im Nordwesten Deutschlands.

Er trieb fe­der­füh­rend die Ent­wick­lung in­no­va­ti­ver Lö­sun­gen für Kre­dit­in­sti­tu­te vor­an und hat ge­mein­sam mit sei­nem Team ei­ne Viel­zahl von IT-Pro­duk­ten für Ban­ken er­folg­reich zum Ein­satz ge­bracht. Auch nach sei­nem Ein­tritt in den Ru­he­stand ist er wei­ter­hin auf­merk­sa­mer Be­ob­ach­ter ak­tu­el­ler Ent­wick­lun­gen in der Ban­ken­land­schaft und ver­folgt in­ten­siv Ver­öf­fent­li­chun­gen und Dis­kus­sio­nen rund um das The­ma Di­gi­ta­li­sie­rung in der ge­sam­ten Fi­nanz­bran­che.

6.  „dass Banken ihre IT-Abteilungen bzw. ihre IT-Dienstleister und deren Lösungen nicht unter reinen Kostenaspekten betrachten, sondern sich häufiger die Frage stellen, ob die zur Verfügung gestellten Produkte flexibel und zukunftsfähig genug sind, um die Herausforderungen der Digitalisierung damit bestehen zu können.“

Viele neue Initiativen und Produkte sind in den letzten vier Jahren entstanden, trotzdem ist in manchen Bereichen noch Luft nach oben. Riesige und oft sehr langwierige Strategieprojekte sind auf den Weg gebracht worden und sollen irgendwann in der Lage sein, Märkte dauerhaft zu sichern und auszubauen. Mir fehlen schnelle, intelligente, kleinere Produkte und Lösungen, die zeitnah in den Markt gelangen, ein neues Alleinstellungsmerkmal bilden oder als „Nadelstiche“ den neuen Marktteilnehmern etwas entgegenzusetzen haben.

7. „dass sie säu­len­über­grei­fend über Kos­ten­sen­kungs­po­ten­zia­le nach­den­ken und zum Bei­spiel durch Sharing von SB-Zo­nen und SB-An­ge­bo­ten (SB-Fi­lia­len etc.) oder auch ge­mein­sa­men Ser­vice­ge­sell­schaf­ten zu­sätz­li­che Syn­er­gi­en he­ben.
Ei­nen Markt­vor­teil durch ne­ben­ein­an­der lie­gen­de, auf­wen­dig in­stal­lier­te SB-Kom­po­nen­ten oder auch ei­ge­ne Ser­vice­ge­sell­schaf­ten zu er­zie­len, scheint in heu­ti­gen Zei­ten eher un­wahr­schein­lich. Un­d dass sie da, wo mög­lich, ih­re ge­mein­sa­me Lob­by­ar­beit in­ten­si­vie­ren, um zum Bei­spiel in Fra­gen der Re­gu­la­to­rik noch ge­schlos­se­ner auf­tre­ten und so man­chen über­zo­ge­nen oder pra­xis­frem­den Auf­la­gen ent­schie­de­ner ent­ge­gen­tre­ten
 zu können.“

Das Beispiel der Frankfurter Volksbank und der Taunus Sparkasse, die 50 Filialen zusammenlegen, (siehe Handelsblatt vom 03.09.2019) zeigt, was unter bestimmten Bedingungen möglich und sinnvoll sein kann.
Auch Zusammenarbeitsmodelle zwischen dezentral und regional agierenden Instituten im mobilen Banking sind erfolgreich, wie das Beispiel KWITT zeigt. Mehr davon wäre wünschenswert.

8. „dass Banken und die jeweiligen Spezialdienstleister in den Verbünden wie beispielsweise Bausparkassen, Fondsgesellschaften und Versicherungen auf einheitlichen IT- und Datenbanksystemen aufbauend Kundeninformationen realtime untereinander verfügbar machen, um so ein komplettes rund-um-Dienstleistungsangebot für den Kunden vorhalten zu können.“

Ohne Mobile-Payment & Banking-Apps geht nichts mehrLinsenbarth

Bei meiner eigenen Bankverbindung konnte ich feststellen, dass sich hier inzwischen Einiges verbessert hat. Allerdings würde eine Ausweitung auch auf die mobilen Vertriebswege z. B. über BankingApps hier zusätzlichen Erfolg generieren können.

9. „dass die Organisationsstrukturen und die Unternehmenskultur in Banken den aktuellen Erfordernissen angepasst werden und den Mitarbeitern mehr Kompetenzen und mehr Freiheiten eingeräumt werden, um auch neue und noch unerprobte Wege gehen zu können.
Nur so ergibt sich ein Nährboden, der den Mitarbeitern ermöglicht, ihre Potenziale im Dienste und zum Erfolg des Unternehmens zum Einsatz zu bringen. Eine leistungsförderliche, von den Führungskräften getragene Unternehmenskultur stellt einen klaren Wettbewerbsvorteil dar, der anders als manche Geschäftsmodelle kaum kopierbar ist.“und
– „dass der Kommunikationsfähigkeit, der Empathie, der Rollenklarheit sowie dem strategischen Denken und Handeln in den Führungsetagen deutlich mehr Bedeutung beigemessen werden als einem rein fachkompetenz- oder auch wissensbasierten Führungsverständnis.“

Neue Führungsmodelle und agile Organisationsformen haben inzwischen auch im Finanzsektor Einzug gehalten. Auch wenn die Transformationsprozesse sicher sehr aufwändig und oft auch sehr mühsam sind, sehe ich hier eine wichtige und sehr richtige Veränderung und Weichenstellung. Dabei müssen allerdings die Mitarbeiter über sämtliche Ebenen mitgenommen werden, um mit hoher Motivation und ohne Ängste in diese veränderte Welt eintreten zu können. Nur so kann der gewünschte Erfolg erzielt werden.

10. „dass sich das Top-Management und die Führungskräfte von Finanzinstituten als die zentralen Strategieumsetzer und Kulturträger verstehen und damit ein hohes Maß an Innovationskraft und Zielgerichtetheit in ihren Unternehmen sicherstellen.“

Es gibt auch hier eine Reihe positiver Beispiele, bei denen vom Top-Management im Finanzsektor ausgehend über verschiedene Führungsebenen neue und innovative Entwicklungen angetrieben und zum Erfolg gebracht wurden. Ob allerdings schon überall ausreichend geeignete Antworten auf die strategischen Herausforderungen der kommenden Jahre gefunden werden konnten, möchte ich vorsichtig mit einem Fragezeichen versehen. Verhaltener Optimismus ist aber durchaus angezeigt.

Soweit die Spiegelung der persönlichen Sicht aus dem Jahre 2015 mit meiner aktuellen Einschätzung von heute.

Aktuell hätte ich einige zusätzliche Wünsche für 2020, die ich schlaglichtartig auflisten möchte …

Wünsche und Ziele für 2020
Coompia77/bigstock.com

Ich wünsche mir,

1. dass sich die Finanzindustrie noch mehr als bisher an den digitalen Entwicklungen anderer Branchen orientiert und daraus kluge Ideen für neue eigene Geschäftsmodelle generiert. Klassisches Banking muss über das hinausgehen, was die letzten fünf Jahrzehnte im Fokus stand. Der Marktplatz Internet im weitesten Sinne darf nicht an der Tür zur Bank enden oder gravierende Medienbrüche erfahren.

2. dass der Finanzsektor aktuelle Elemente der Kommunikation – Beispiele aus der Social Media Welt gibt es dafür viele – verstärkt in die Kommunikation zwischen Bank und Kunde einfließen lässt. Wer sich z. B. die diesbezügliche Veränderung der Sprache bewusst macht, kommt nicht daran vorbei, bestimmte Aspekte der traditionellen Kommunikation zu überdenken. Auch Gestaltungs- und/oder Designkomponenten zählen für mich dazu. Wenn man sich mal die Kontoauszugsgestaltung und Möglichkeiten der direkten Zuordnung von Umsätzen zu bestimmten Kategorien, Unterkonten oder Spaces der sogenannten Neobanken anschaut, lässt sich leicht nachvollziehen, dass in dieser Hinsicht – auch auf Basis bestehender IT-Plattformen – noch Einiges getan werden könnte.

3. dass traditionelle Banken den Markt der jungen und zukünftigen Kunden stärker in den Fokus nehmen und diesen mit Angeboten begegnen, die sie ansprechen, ihr Interesse erzeugen, sie begeistern und sie vor allem zu langjährigen Geschäftsbeziehungen anregen.

4. dass die deutsche Kreditwirtschaft bei den Verhandlungen mit Global Playern oder „Technologieriesen“ im Interesse der zeitnahen Integration neuer und vom Markt geforderter Produkte (z. B. ApplePay) die Kräfte sektorübergreifend noch stärker bündelt und zielgerichtet in für beide Seiten akzeptable Ergebnisse ummünzt.

5.  dass sich die leider viel zu oft ergebende Rolle des „fast followers“ auch an der einen oder anderen Stelle mal in eine „first mover“ Position umwandelt und damit neue Märkte erschlossen und zusätzliche Erträge generiert werden können.

Schließen möchte ich erneut mit dem Zitat von Prof. Bullinger von der Bankenfachtagung in Rottach-Egern aus dem Jahre 2015:

Sollten die traditionellen Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung scheitern, scheitern sie nicht an fehlenden Technologien oder Produkten, sie scheitern an fehlender Einsicht und einer mangelnden Bereitschaft zum Wandel.“

Anno Lederer
 
Sie finden diesen Artikel im Internet auf der Website:
https://itfm.link/98196 
 
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