STRATEGIE5. Mai 2023

Zentralisierung der Finanzfunktion: Deshalb sollten sich Banken neu ausrichten

MarlonTrottmann / Bigstock

Projekte zur Neugestaltung der Finanzarchitektur und zur Entwicklung neuer Target Operating Models (TOM) für die Finanzfunktion werden derzeit in vielen deutschen Banken durchgeführt. Ziel ist es, schneller, billiger und qualitativ besser zu werden – und so den in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegenen Anforderungen an die Datenversorgung gerecht zu werden. Darüber hinaus haben Banken aber noch weitere gute Gründe für eine Neuausrichtung ihrer Finanzfunktion. In einem neuen Whitepaper fassen Jana Behr und Fabian Borchers, Partner im Bereich Financial Services bei KPMG und Experten für Finance, Data & Platforms, die wichtigsten Punkte zusammen.

Die M&A-Aktivitäten der Finanzindustrie nehmen weiter stetig zu. Auch aufgrund historisch gewachsener IT-Infrastrukturen und dezentraler Finanzfunktionen geraten Fusionen leicht zu Mammutprojekten.

KPMG

Die Zentralisierung der Finanzfunktion kann Übernahmen enorm erleichtern. Darüber hinaus gibt es weitere gute Gründe, warum Banken ihre Finanzfunktion neu ausrichten sollten.”

Jana Behr, Head of Technology & Finance Consulting Financial Services bei KPMG 

Die Zentralisierung der Finanzfunktion ist seit langem ein viel diskutiertes Thema in der deutschen Kreditwirtschaft: Zwar haben es sich bereits seit mehr als zehn Jahren verschiedene Kreditinstitute auf die Fahnen geschrieben, ihre Finanzfunktion neu zu ordnen. Doch passiert ist bisher wenig. Das liegt an der Komplexität der Vorhaben. Während global denkende Banken ihre Finanzfunktion schon seit geraumer Zeit verschlankt haben und davon profitieren, gibt es hierzulande eine Reihe von Banken, die sich noch gar nicht an das Thema herangewagt haben. Dabei haben sich die Vorzeichen für das Thema durchaus verändert: War eine neu ausgerichtete Finanzfunktion vor einigen Jahren noch ein „nice to have“, so ist sie heute überlebensnotwendig und kann sich zu einem Wettbewerbsvorteil entwickeln.

Aus verschiedenen Gründen ist sie in vielen Fällen überlebensnotwendig: Zu nennen sind hier vor allem die steigenden regulatorischen Anforderungen und Reporting-Pflichten, der Mangel an qualifizierten Mitarbeitern und der Kostendruck. In der Finanzfunktion werden heute Unmengen an Daten gesammelt und aufbereitet, um die Anforderungen an das Reporting erfüllen zu können. Dienst gemäß Vorschrift also.

KPMG

Das enorme Potenzial der Daten wird in vielen Banken jedoch nicht ausgeschöpft. Höhere Datenqualität hilft der Finanzfunktion, entscheidende Erkenntnisse abzuleiten. Wenn dies gelingt, wird die Finanzfunktion zum zuverlässigen Berater.”

Fabian Borchers, Partner Financial Services bei KPMG

Die zentrale Herausforderung auf dem Weg dorthin: historisch gewachsene Infrastrukturen, die es sehr schwer machen, eine zentralisierte Finanzfunktion in vollem Umfang und in vergleichsweise kurzer Zeit zu integrieren.

Auf das Timing kommt es an

Drei mögliche Zentralisierungsszenarien geben ein grobes Bild davon, welcher Reifegrad für Banken mit unterschiedlichen Anforderungen sinnvoll ist: das Hub-Konzept, die Teilintegration und die Vollintegration. Zunächst ist festzuhalten, dass sich die Banken derzeit in einer guten Ausgangslage befinden, um ihre Finanzfunktion neu auszurichten. Um sich zukunftsfähig aufzustellen, brechen viele Institute derzeit ihre historisch gewachsenen IT-Infrastrukturen auf. Im Rahmen dieses Prozesses ist es für sie sinnvoll, auch ihre Finanzfunktion neu zu überdenken – und ebenfalls neu auszurichten. Allerdings nur in dem Maße, in dem es für die Bank von Vorteil ist. Um dieses Maß zu bestimmen, sollten die Banken genau analysieren, welche Möglichkeiten der Zentralisierung es überhaupt gibt. Auf dieser Basis können sie Ziele ableiten, die den Anforderungen entsprechen.

Ausgangslage für den bevorstehenden Marathon sind wiederum die Ergebnisse der Analyse und die Definition des Zielbildes: Da die drei Szenarien aufeinander aufbauen, sollten Banken bei der Zentralisierung ihrer Finanzfunktion schrittweise vorgehen. In Bezug auf die Qualität des Reportings, die Prozessoptimierung, die Effizienz, die Harmonisierung der IT-Landschaft sowie die Datenqualität und -transparenz bietet die Vollintegration zwar den größten Nutzen. Gleichzeitig ist sie aber auch mit den größten Risiken verbunden. In jedem Fall bleibt die Zentralisierung der Finanzfunktion – auch als Hub-Konzept – ein Mammutprojekt, dessen Komplexität erfahrungsgemäß unterschätzt wird. Empfehlenswert sind ein systematisches, sukzessives und transparentes Vorgehen sowie die frühzeitige Einbindung aller Beteiligten in den Prozess, auch unter Berücksichtigung möglicher IT-Transformationen.

Zentralisierungsprojekte brauchen Stakeholdermanagement

KPMG

Darüber hinaus sind im Vorfeld die fachlichen Anforderungen zu klären: Von diesen ist im Wesentlichen abhängig, in welchem Umfang eine Zentralisierung der Finanzfunktion möglich ist. Bei Funktionen, die mit zentralen Anforderungen verbunden sind, wie z.B. IFRS-Reportingprozesse oder Konzernmeldungen an den Regulator, ist das Potenzial hoch. In ähnlicher Weise ist auch die Governance im Vorfeld im Auge zu behalten: Es ist wichtig, dass die Aktivitäten im Bereich des CFO zu einem zentralen Thema gemacht werden. Darüber hinaus müssen alle involvierten Einheiten und Themen mit einbezogen werden. Eine kontinuierliche Kommunikation zwischen allen Stakeholdern ist dabei unerlässlich. Die Erfahrung zeigt, dass Zentralisierungsprojekte ohne entsprechendes Stakeholdermanagement häufig vorzeitig abgebrochen oder mangels interner Akzeptanz verwässert werden.

Das weitere Vorgehen gliedert sich im Idealfall in eine Abfolge von sechs Phasen: Im Rahmen der Bestandsaufnahme werden zunächst die Prozesse des Rechnungswesens sowohl in der Zentrale als auch in den Entitäten einer genauen Analyse unterzogen. Gleiches gilt für die IT-Infrastruktur, die Reporting-Prozesse und die Datenflüsse. Denn von der IT-Architektur hängt zu einem großen Teil der Erfolg des Projekts ab. Das Problem: Die IT-Strukturen sind in der Regel sehr heterogen, veraltet und komplex – und lassen sich daher nur schwer in Einklang bringen. Hier ist es besonders wichtig, ein Zentralisierungsszenario zu wählen, das zum Ist-Zustand der IT-Infrastruktur passt.

Darüber hinaus sollte bereits in dieser Phase geprüft werden, ob die Möglichkeit besteht, Shared Service Center zu nutzen. Im Anschluss daran können die Banken das für sie passende Szenario entwickeln: Ziele und Zeitplan werden konkretisiert. Auch das Target Operating Model wird festgelegt. Um die Finanzfunktion personell schlank zu halten, kann es gleichzeitig durch den Einsatz von Shared Service Centern zu einem Stellenabbau kommen.

Starten mit einem Prototyp als Leuchtturmprojekt

​​​ Die dritte Phase, die Szenarioanalyse, ist die Verknüpfung der ermittelten Anforderungen mit den drei unterschiedlichen Zentralisierungsszenarien und der Abgleich mit den Gegebenheiten im Institut. Eine Business-Case-Berechnung, die mögliche Handlungsalternativen und deren Kosten aufzeigt, ist das Ergebnis dieses Schrittes. Auf diese Weise erhalten sie einen genauen Überblick darüber, welche Mehrwerte erzielt werden können und wie hoch die Investitionen sind, die dafür notwendig sind. Der theoretische Teil wird mit dem Prozess der Entscheidungsfindung abgeschlossen. In diesem Zusammenhang kann es sinnvoll sein, zunächst mit einem Prototyp in einem Bereich zu starten, bevor der Roll-out in den gesamten Konzern erfolgt. Die Erkenntnisse werden dann in die Pilotierung übernommen. Schließlich werden die Prozesse immer wieder auf den Prüfstand gestellt und im Nachhinein Anpassungen zur Optimierung der Zentralisierung vorgenommen.

Banken, die sich bei der Neuausrichtung an den Grundzügen orientieren, können sich in vielerlei Hinsicht für die Zukunft wappnen: Unverzichtbare Reportingprozesse – insbesondere im ESG-Kontext – werden vereinfacht, IT-Architekturen harmonisiert und performanter aufgestellt und damit die Datenqualität und -transparenz deutlich erhöht. Dies hat auch Auswirkungen auf die Qualität der Berichterstattung. Zudem werden geplante oder anstehende M&A-Transaktionen deutlich vereinfacht.

Das Whitepaper kann kostenlos gegen Angabe der persönlichen Daten von der Landingpage der KPMG heruntergeladen werden. tw

 
Sie finden diesen Artikel im Internet auf der Website:
https://itfm.link/153157
 
 

 

Schreiben Sie einen Kommentar

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert