STRATEGIE11. Juni 2020

Budgets streichen (Cost-Cutting) oder nachhaltige Kostenoptimierung in der IT?

Christian Töfflinger, Partner der microfin Unternehmensberatung spricht sich für Kostenoptimierung aus
Christian Töfflinger, Partner der microfin Unternehmensberatung microfin

In der Pandemiekrise werden Budgets eingefroren oder gekürzt – auch in der IT, auf die gerade Banken und Versicherungen mehr denn je angewiesen sind. Das ist einerseits eine verständliche Not­fall­maß­nah­me, andererseits ist es mittel- bis langfristig oft strategisch, kaufmännisch und technisch kontraproduktiv. Nur wer Kostenoptimierung streng systematisch angeht, kann sie nachhaltig wirksam machen.

von Christian Töfflinger, Partner der microfin Unternehmensberatung

Keine Unternehmens-IT kann sich in der Krise dem Kostendruck entziehen.

Die IT spielt aktuell eine Schlüsselrolle in den Unternehmen. Sie bildet noch mehr als sonst die Basis für eine erfolgreiche Arbeit. Wie sollte ein Betrieb aufrechterhalten werden, wenn niemand von zu Hause arbeiten könnte? Auch wenn viel über KI und Co. diskutiert wird, sind es die vermeintlich einfachen Dinge, die jetzt funktionieren müssen: Sichere Zugriffe von jedem Standort über das Internet, stabile Netzwerke und Serversysteme, flexible Collaboration-Lösungen. Jetzt wird jedem klar, wo das eigentliche Ziel einer gelungenen Digitalisierung liegt: Prozesse und Kommunikation nahtlos und flexibel zu gestalten. Hier zu sparen, scheint widersinnig – aber bei fehlenden Einnahmen sehen Unternehmen kaum eine Wahl, als die Budgets zu kürzen. Potenziell ein Teufelskreis.

Krise oder nicht Krise – die Ansatzpunkte für Einsparungen bleiben unverändert.

Die Mechanismen bleiben auch in der Krise gleich – nur der Druck von außen auf die IT ist wesentlich höher. Deshalb sind jetzt Quick-wins, also Lösungen, die schnell mit wenig Aufwand umgesetzt werden können, besonders wichtig. Trotzdem ist es entscheidend, sich nicht in eine strategische Sackgasse zu manövrieren.

Einfaches Cost-Cutting kann immer nur kurzfristig helfen, weil es ausschließlich auf Verzicht basiert und keine strukturelle Optimierung darstellt.“

Und da eine IT nicht auf alles verzichten kann, kehren die Kosten schnell wieder auf (oder sogar über) das Ursprungsniveau zurück.
Besser ist es hier, ein Modell der nachhaltigen Kostenoptimierung zu verfolgen. Das erfordert vor allem Transparenz, wofür das IT-Budget verwendet wird und wie sich die Kosten über einen Zeitraum entwickelt haben bzw. entwickeln. Insgesamt gibt es vier große Hebel, mit denen IT-Kosten optimiert werden können: Bedarf, Technologie, Sourcing und Organisation.

Wer sparen muss oder will, hat viele Optionen – aber nur wenige wirken schnell.

In der Regel sind im Bereich Bedarf Einsparungen am schnellsten zu realisieren. Hier wird sichergestellt, dass die IT-Services bedarfsgerecht bereitgestellt werden. Gute Beispiele dafür sind Reduktionen von Mengen und Verbräuchen und Rightsizing von IT-Service-Qualitäten.
Beim Hebel Technologie geht es um die Eliminierung von Kostentreibern durch Homogenisierung sowie Abbau und Ersatz veralteter Technologie. Potenzial besteht hier vor allem in der Virtualisierung, Automatisierung und Standardisierung.

Christian Töfflinger, microfin
Christian Töfflinger ist Partner im Managing Board der microfin Unternehmensberatung (Website). Als studierter Betriebswirt und gelernter Bankkaufmann war er zuvor als Wertpapierhändler und Wertpapierspezialist bei Retail- und Investmentbanken tätig. Zu seinen Spezialgebieten gehört die Prozessanalyse und -optimierung in Wertpapierhandel und Abwicklung sowie die Auswahl von Software-Lösungen in diesen Bereichen.

Der Hebel Sourcing zielt auf ei­ne Fle­xi­bi­li­sie­rung von IT-Kos­ten durch Aus­la­ge­rung von Stan­dard­ser­vices. Das kann zum ei­nen ei­ne Aus­la­ge­rung sein, die Kon­so­li­die­rung der Dienst­leis­ter­land­schaft bei be­ste­hen­den Aus­la­ge­run­gen oder auch ei­ne Nach­ver­hand­lung. Im He­bel Or­ga­ni­sa­ti­on geht es vor al­lem dar­um, Me­cha­nis­men zu schaf­fen, die ei­ne Nach­hal­tig­keit der neu­en Kos­ten­kul­tur för­dern. Das wich­tigs­te Ele­ment ist das De­mand- und Ca­pa­ci­ty-Ma­nage­ment. Zum ei­nen wird neu ent­ste­hen­der Be­darf kon­struk­tiv hin­ter­fragt, zum an­de­ren wer­den vor­han­de­ne Ka­pa­zi­tä­ten fort­lau­fend auf ih­re Aus­las­tung ge­prüft und Op­ti­mie­rungs­maß­nah­men angestoßen.

IT-Kostenoptimierung ist nicht gleich IT-Kostensenkung – und umgekehrt.

Kostenoptimierung ist mehr als nur ein freundlicherer Begriff für eine Kostensenkung. Bei einer Kostenoptimierung ist das Ziel nicht, das niedrigste IT-Budget zu erzielen, sondern aus einem IT-Budget den höchsten Nutzen für das Unternehmen zu bekommen.

Kostenoptimierung geht auch ohne Berater – aber nicht ohne ihr Know-how.

Eine IT-Kostenoptimierung kann immer ohne externe Berater durchgeführt werden. Trotzdem kann es sinnvoll sein, sich durch unabhängige Experten unterstützen zu lassen, die den Optimierungsprozess schon viele Male durchlaufen haben. Zum einen hilft eine Moderation, schneller ein Zielbild zu entwerfen, zum anderen können Fehlerquellen durch die externe Erfahrung einfach vermieden werden. Allerdings muss es immer eine Zusammenarbeit von intern und extern geben, denn wer kennt die vorhandene IT so gut wie die Internen?
Da das Geld in der Situation einer Kostenoptimierung meist knapp ist und man das Sparen nicht mit einer Investition in Berater beginnen möchte, helfen spezielle Tools wie das von microfin:

Über 150 Kostenoptimierungsmaßnahmen sind in einem Katalog zusammengefasst – alle Maßnahmen kommen dabei aus der Praxis.“

So ist die wichtigste Hürde genommen, nämlich nicht vor einem weißen Blatt Papier zu starten, sondern gleich konstruktiv in die Diskussion zu gehen. Und auch, wenn nicht alle Maßnahmen für jedes Unternehmen umsetzbar sind, kann der IT-Kosten-Senker als Katalysator dienen, eigene Ideen schneller zu entwickeln.

Die Krise darf nicht die Innovation ausbremsen

CIOs haben durch die aktuelle Krise eine große Chance: Zu zeigen, dass eine robuste und flexible IT der Schlüssel ist. Auch das abstrakte Thema der Digitalisierung wird plötzlich greifbar. Insbesondere in Branchen, die die Digitalisierung stark mit Innovationsdruck verbinden – also auch und insbesondere Banken – können die jetzigen Erfahrungen genutzt werden, um auch einfache Digitalisierungs-Use-Cases zu beschleunigen, wie beispielsweise die Collaboration und das verteilte Arbeiten. Das sind Dinge, die oft von Betriebsräten blockiert wurden, weil sofort eine Mitarbeiterüberwachung befürchtet wird. Hier gibt es gerade eine Menge Aha-Effekte. Christian Töfflinger, Partner der microfin Unternehmensberatung

 
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